Mittelstand-Käufer: Warum 10 von 10 Investments Geld zurückbringen sollen | Felix Jander & Frederik Brandis (Aven Capital Partners)

[00:00:00] Das sind Unternehmen, die toll aufgebaut wurden. Ganz wichtig ist so eine Grund-Tumblness, dass du das Privileg hast, hier von jemandem das Lebenswert zu übernehmen. Wenn du in so eine Firma reinläufst, da siehst du sofort, wie sehen die Möbel aus, es ist sauber. 90% der Fälle deckt sich auch mit den Zahlen. Wenn du da reinkommst und das ist ein aufgeräumter, guter Laden, dann ist es meistens auch eine gute Firma in Bezug aufs EBITDA. Bei uns sollen 10 aus 10 Kapital zurückbringen. Wir hatten nie eine Burnrate. Die Nettoverzinsung, die wir auf unser Investment bekommen haben, waren 79%.

[00:00:28] Der größte Oh-Fuck-Moment ist sicherlich, als wir kulturell Schwierigkeiten hatten mit einer Firma. Das hat die Firma dann echt auch zerrissen. Denk vor allem dran, das sind halt Menschen. Man muss ja nicht einfach denen mal eine E-Mail schreiben, so hey, würd gern eine Bude kaufen. Unsere Briefe hatten meistens so anderthalb Seiten. Da war nichts von der Stange. Das klingt wie der feuchte Traum von jedem WHOler. 36 Monate, Firma für über 100 Millionen aufgebaut. What's the catch? Was ist das Schwierige dabei?

[00:00:57] Willkommen Jungs, schön, dass ihr da seid. Wir wollen über Roll-Ups sprechen. Danke dir. Euer Thema. Wir freuen uns hier zu sein. Wie kaufe ich viele Firmen, integriere sie zu einer Gruppe und verkaufe sie dann weiter. Da wollen wir vor allem, Felix, deine Firma Asipa ein bisschen als Case Study nutzen, wie ihr das gemacht habt, von der Idee über die Käufe, über die Integration bis zum Exit. Aber vor allem über Avon Capital sprechen danach, den Fonds, den ihr beide gemeinsam macht, Freddy, mit dir zusammen, wo ihr jetzt Founder-Back die solche Roll-Ups durchführen.

[00:01:52] Genau.

[00:02:23] Und das ist sicherlich Teil der Geschichte, dass es überhaupt auf unserer Liste gelandet ist, der Sachen, die wir uns dann angeguckt haben. Hast du gedacht, geil, der stellt eine Rechnung? Ich habe mir gedacht, geil, der stellt eine Rechnung, der macht nichts. Das finde ich mal irgendwie spannend. So möchte ich auch mein Geld verdienen. Und genau. Und das ist sicherlich ein Teil der Story. Das ist auch die Story, die wir in der Asipa-Geschichte oft in den Vordergrund gestellt haben. Anderer Teil ist auch, du weißt ja, wir sind gute Betriebswirte und ja, es gab eine Excel-Liste.

[00:02:52] Und ja, an dieser Excel-Liste standen 80 irgendwie obskure Branchen und davon war eben eine Zeile Arbeitsmedizin und Arbeitssicherheit. Und auch das ist Teil der Journey. Also wir haben das schon nochmal relativ strategisch uns auch durchgedacht am Anfang. Wir haben in Sprints gearbeitet und sind auch so beim Thema gelandet. Sehr cool. Bevor wir darauf eingehen, Freddy, dein Background ist auch Business. Du warst im VC, hast bei Antler gearbeitet. Ich soll das schönen Gruß sagen von Marius Meiners. Danke sehr.

[00:03:18] Von Peec AI. Jetzt kommt jemand um die Ecke, der sagt, ey, ich kaufe jetzt hier diese Betriebsarztpraxen. Wieso hast du trotzdem investiert? Das klingt nicht wie deine Welt, aus der du da kamst. Ja, das ist es auch nicht. Also ich glaube, alles im Leben ist immer irgendwie auch Opportunity getrieben. Felix und ich kannten uns von BCG hier in Berlin und sind dann irgendwie durch Zufall wieder ineinander reingelaufen. Wir disagreeten so ein bisschen, wann. Ich glaube, es war bei einem Barbecue. Du glaubst, es war irgendwann anders? Das war schon deutlich vorher.

[00:03:48] Vor dem Barbecue. Und ich hatte in der Zeit, habe mir irgendwie verschiedene Sachen angeschaut. Außerhalb des Venture-Bereichs. Dadurch, dass ich viel aus dieser Szene komme oder da viel gesehen hatte und so ein bisschen diversifizieren wollte, dachte ich mir, muss da irgendwie noch andere spannende Segmente geben. Habe mir dann auch Real Estate angeschaut, was man machen kann. Und dann kam Felix. Ich hatte mich schon einen Mittelständler.

[00:04:17] Ich wollte auch mal vor acht, sieben, acht Jahren Search Fund selber machen. Das heißt, ich hatte schon irgendwie diesem Thema ETA, Entrepreneurship through Acquisition, irgendwie ein bisschen näher. Felix kam dann... Und Search Fund würde bedeuten, man kauft mal Racegeld, um eine Firma speziell zu kaufen. Aber es geht auch darum, quasi Mittelständler zu übernehmen auf eine andere Weise. Genau. ETA ist quasi der Überbegriff. Und dann ist Search Fund eine Art des ETAs und Rollout eine andere Art.

[00:04:40] Und Felix kam dann mit der Idee für Asipa damals um die Ecke und ist bei mir auf offene Scheunentore gestoßen. Und das war, glaube ich, am Anfang so ein bisschen der Anfang der Geschichte, dass man irgendwie dem Markt näher gekommen ist. Und dann relativ parallel zu Felix die Asipa-Geschichte als Boardmember mitgemacht. Du warst da nah dran, ne?

[00:05:08] Ich war da nah dran. Also nicht operativ, sondern das haben hier Felix und Stefan gemacht. Aber ohne es operativ zu machen, wahrscheinlich so nah dran, wie es geht. Und dann haben sich immer mehr Deals für uns privat ergeben. Und irgendwann haben wir gesagt, das ist ja eine so brutal spannende Asset-Klasse. Und wir glauben, dass der institutionelle Investorenmarkt dem Talent, das wir besonders gut finden, gar nicht so richtig dafür designt ist.

[00:05:36] Und das ist so ein bisschen die Anfangsgeschichte von Avon und mein Weg zu diesem Talent. Was war genau der Moment, wo du gesagt hast, die ganzen Startups und Venture Capital, fuck that. Ich kaufe es Mittelständler. Ich mache das jetzt zu meinem Beruf. Gab es so einen Moment für mich? Wahrscheinlich nicht. Es ist wahrscheinlich so eine schleppende Sache gewesen. Und es ist gar nicht so, dass ich irgendwie Anti-VC oder Anti-Startups bin. Ich bin sehr dankbar für die Industrie und glaube, bringt unsere Innovationen so weit vorne.

[00:06:04] Ich glaube, nur das, was wir machen, braucht es auch. Dieser schleppende Prozess war dann, dass wir eben extrem viel Talent gesehen haben. Wir sagen, das sind echt tolle Unternehmer, die aber alle gesagt haben, so das typische Investorenumfeld, das sie sehen, also Private Equity Unternehmen, sind eigentlich gar nicht die Art von Investoren, die sie möchten. Weil die haben irgendwie gute zwischenmenschliche Fähigkeiten, sind emotional intelligent und wollen auch sich selber verwirklichen und ihre eigenen Reisen angehen, so wie Felix und Stefan das mit Asiper gemacht haben.

[00:06:33] Dann haben wir gesagt, so kann nicht sein, dass es irgendwie keinen Investor gibt, der sagt, ich möchte irgendwie so ein Operating-Modell schaffen, das für Unternehmer spannend ist. Und da kann man auch viel drüber reden und erzählen. Das seid ihr, das werdet ihr. Das werden wir, sind wir. Und das war so der Prozess nach oder während dem Asiper-Exit, wo es so hochgekommen ist. Okay, also lassen wir mal diese Asiper-Geschichte einsteigen. Du hast gerade erwähnt, Ideation, so ihr habt die Excel-Liste gehabt.

[00:07:03] Was war Nummer zwei und drei, was ihr nicht gemacht habt? Ich schicke sie dir nachher für einen Podcast. Nee, du, ein paar Sachen kann ich ja sagen. Also im Nachhinein auch Themen, die ehrlicherweise aus meiner Sicht auch gar nicht schlecht waren, die sich auch heute noch lohnen würden. Ich weiß jetzt gar nicht mehr, ob es Nummer zwei oder drei war. Also wir hatten Orthopädie, Orthopädie-Schuhmacher auch auf der Liste. Da gibt es ja auch erfolgreiche Bildkonzepte. Wir hatten Logopädie auf der Liste. Also Sprachschulen finde ich auch nach wie vor ein spannendes Thema.

[00:07:31] Wir hatten aber auch sowas wie alles mögliche auf der Baustelle, so Baumaschinenverleih auf der Liste, Gerüstbauer. Also dass du auch mal merkst, die Themen, bei denen wir gelandet sind, hatten oftmals was mit Dienstleistung zu tun. Das hat auch was mit der Margenstruktur zu tun. Und dadurch sind diese Märkte auch oftmals sehr kleinteilig. Das heißt, das sind schon mal zwei Aspekte, die irgendwie wichtig waren. Viele verstreute Unternehmen, keine großen Ketten. Okay, viel in der Fläche, natürlich in kleinen Städten oder in großen Städten, aber verteilt vor allem. Genau, genau.

[00:07:59] Was waren die Kriterien, mit denen ihr am Ende bei Arbeitssicherheit und Betriebsärzten rausgekommen seid? Ja, eben. Also zwei habe ich schon so ein bisschen genannt. Also ich glaube, was sicherlich für jeden Rollup wichtig ist, ist, du brauchst irgendwie genug Unternehmen. Das Ziel des Ganzen ist es ja, so einen kleinteiligen Markt aufzurollen und dadurch einen Mehrwert zu schaffen. Also du musst jetzt irgendwie nicht anfangen, Enterprise-Software, wo es zum Beispiel so ein SAP schon gibt, aufzurollen. Sondern das Ziel ist schon, einen sehr fragmentierten Markt aufzurollen und dadurch einen Mehrwert zu schaffen.

[00:08:28] Auch einen Spieler, den es vielleicht so noch gar nicht gibt. Das zweite ist sicherlich die Margen. Also du willst irgendwie einen soliden Cashflow haben. Du arbeitest oft auch mit Fremdkapital und das ist dafür wichtig. Du willst einen stabilen Markt. Du willst nicht in sowas reingehen, was gerade restrukturiert wird. Okay. Was ist da für ein gutes Beispiel? Also du landest irgendwie selten bei jetzt irgendwas mit Automobilzulieferern. Weil die ganze Branche Fragezeichen hat, wie es gerade weitergeht. Du willst irgendwas haben, wo du erstmal deine Ruhe hast,

[00:08:58] dass du dich auf die anderen Themen fokussieren kannst. Und das sind aus meiner Sicht auch schon mal die drei wichtigsten Sachen. Erklär mal kurz zur Einordnung, was bedeutet Arbeitsschutz, was bedeutet Arbeitssicherheit, Betriebsärzte, was versteht man alles darunter? Ja, also ein Betriebsarzt ist eigentlich eine gesetzlich geforderte Leistung in Deutschland. Also ab einer gewissen Mitarbeiterzahl, je nach Branche, musst du das haben. Was ist die Mitarbeiterzahl? Kannst du auch mal gerade sagen, ob ihr hier im Studio einen Betriebsarzt habt? Bestimmt. Bestimmt. Hannes, haben wir einen Betriebsarzt? Noch nicht. Danke. Also ab heute vielleicht.

[00:09:26] Macht ihr mal eine Rücken- und Augenuntersuchung. Würde euch sicherlich gut tun. Nee, aber Scherz beiseite. Aber du merkst, das Arbeitsrecht in Deutschland und auch dieser Arbeitsschutz ist schon wichtig. Also jetzt denk nicht nur an Studio, sondern denk auch irgendwie an Chemiekonzern, an Sägewerk oder so. Ist schon gut, dass da mal jemand kommt und guckt, dass du dir nicht die Hand abhackst oder irgendwie Chemikalien einatmest. Und sind es die gleichen Unternehmen, die diese Ärzte stellen und die die Sicherheitsvorkehrungen vor Ort überprüfen? Meistens, ja. Okay.

[00:09:54] Genau, und das ist eben so, also viele haben das nicht in-house, sondern extern von Dienstleistern und holen sich eben die Betriebsärzte und Arbeitssicherheitsfachkräfte rein. Ja, und das haben wir quasi gemacht als Dienstleistung. Okay, okay. Und jetzt sagst du, okay, die Branche ist fragmentiert, es sind viele kleine Unternehmen. Wie viele gibt es davon in Deutschland? Du, also es ist jetzt die Frage, was ein Unternehmen ist. Also in so Märkten, und es ist jetzt Arbeitssicherheit oder auch was ganz anderes, gibt es oftmals auch Einzelkämpfer. Wenn du die alle mit dazu zählst, ja, diese ganzen Einzelkämpfer, dann hast du schon deutlich über 4000, ja. Okay.

[00:10:23] Aber davon sind eben auch die meisten Einzelkämpfer, ja. Und ich sage mal, richtige Unternehmen, so mit über fünf Mitarbeitern, gibt es wahrscheinlich 1000, 1500. Und das reicht, also wenn ihr jetzt strukturiert da drauf schaut, aus einer Investorenperspektive, wie viele Unternehmen braucht es in einer Branche, damit die interessant wird? Oder wie klein muss sie sein, damit sie rausfällt? Also ich glaube, unser Minimum-Freshhold liegt irgendwo bei 400, 500 Unternehmen in dem Target-Sweetspot, das Felix gerade erwähnt hat. Also eben ohne die Ein-Mann-Buden.

[00:10:54] Sondern das sind wirklich Targets, wo du sagst, die könnte ich potenziell übernehmen. Das ist eine gewisse Stabilität im Geschäft. Das ist genug Mitarbeiter. Hintergrund der Zahl ist, das möchten natürlich nicht alle verkaufen. Und manche Unternehmen sind vielleicht auch nicht so qualitativ, wie du sie haben möchtest. Und dann hast du Conversion-Rates, wie beim Ende verkaufst du auch deine Roll-Up-Geschichte. Und dann sprichst du mit ganz vielen Unternehmern, die ihre Geschäfte über die Jahre gebaut haben.

[00:11:23] Manche möchten verkaufen, manche nicht. Und damit du immer genug Deal-Pipeline hast, brauchst du immer so ein paar hundert Tage. Das ist interessant, dass so wenig ist. Ich hätte es erwartet, das müssen irgendwie ein paar Tausend sein, weil genau wie du sagst, ich will ja nicht jeder sofort verkaufen. Ich meine, einmal sind irgendwie 40% der deutschen Business-Owner über 60. Wenn ich das richtig im Kopf habe. Das heißt, es gibt auch jetzt gerade strukturell großen Verkaufsdruck, was natürlich die Conversion-Rates irgendwie positiv beeinflusst. Aber typischerweise, wenn du da,

[00:11:53] und da kann Felix mehr War-Stories erzählen als ich, da mit einer guten Vision hingehst. Und es ist auch nicht immer so, dass die Leute nur verkaufen, weil sie irgendwie in Rente gehen möchten. Oft haben wir auch Eigentümer, die dann weiter Teil der Geschichte sind, mitarbeiten und sagen, das Thema Digitalisierung, irgendwie da junge Leute mit dabei zu haben, die vielleicht ein bisschen anders drüber nachdenken. Wenn du da irgendwie ein positives Auftreten hast, dann entwickeln so ihren nächsten unternehmerischen Frühling.

[00:12:19] Und dann verkaufen dann doch mehr, als man denken würde. Und es ist ja auch nicht so, dass wir das irgendwie dann auswringen, sondern das Konzept ist eine sehr positive Wertsteigerung. Und ich glaube, wir können jedem mit bestem Gewissen sagen, das ist irgendwie sinnhaftig. Und möchten auch mit den Eigentümern meistens zusammenarbeiten. Und dadurch gibt sich so eine positive Spirale. Und dadurch gibt es sich auch, dass viele verkaufen möchten. Und wie kommen wir jetzt an die ran?

[00:12:49] Jetzt gibt es die, man hat irgendwie die Liste, crawlt man sich die in Google Maps oder woher weißt du überhaupt, wer das ist? Und wie nimmst du Kontakt auf? Ja, also um das nochmal einzuordnen, also diese 4,500 oder so, das ist ja auch dann nur die Subselektion schon, die wirklich auch groß genug ist. Also um 4,500 in so einem Markt zu haben, da brauchst du schon mal ein paar Tausend in Summen. Also um das für dich nochmal so einzuordnen. Also ich meine, denk vor allem dran, das sind halt irgendwie Menschen. Also am Ende des Tages keine Excel-Liste, sondern jeder dieser Zeilen, wenn du so willst,

[00:13:16] zum Excel steht ja irgendwie eine Historie von einem Lebenswerk. Und das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig erstmal. Und so musst du irgendwie auch rangehen. Also es muss super persönlich sein, du musst dich mit den Unternehmen beschäftigen. Du musst auch verstehen, so ey, was bringst du dem Unternehmer eigentlich, warum er jetzt an dich verkaufen soll. Du musst ja nicht einfach dem mal eine E-Mail schreiben, so hey, würde gerne eine Bude kaufen. Da hat jetzt auch keiner Lust drauf. Also es muss was sehr Wertschätzendes sein. Du musst verstehen, irgendwie was dahinter steckt. Und musst den Leuten schon auch erklären, irgendwie, warum sie das tun sollten oder was es auch für sie bringt. Und die Kanäle, die du dann benutzt,

[00:13:46] sind in erster Linie auch konventionelle. Also wir haben sehr viel mit Brief gemacht und dann nachgefasst über E-Mail, über LinkedIn und auch über Telefone. Was steht im Brief drin? Wie lang ist der? Unterschiedlich. Also da kannst du jetzt auch mit so, sag ich mal, konventionellen M&A-Beratern auf der Buy-Site reden, die das auch schon länger machen. Unsere Briefe hatten meistens so anderthalb Seiten. Also wir haben uns schon explizit mit jedem Betrieb auch beschäftigt, die wir angeschrieben haben. Also da war nichts von der Stange. Und du musst auch mal überlegen, was das heißt bei der Anzahl von Betrieben.

[00:14:15] Wir haben uns die wirklich angeguckt, haben uns mit denen beschäftigt und dann so anderthalb Seiten immer geschrieben. Was ist eine gute Conversion-Rate, wenn du jetzt 500 Briefe verschickst? Und auch wenn man so einen Markt antestet, ich meine, ihr schaut aus Investorenperspektive auf verschiedene Märkte. Ist es gut, wenn da ein Prozent zurückkommt? Müssen es zehn Prozent sein? Was ist gut? Also ich war selbst überrascht. Ich habe ja vorher bei Comtravo auch viel so Direct-Mailing gemacht. Und ich habe über die Jahre, haben wir auf unsere 900 Briefe, glaube ich, so, ich weiß gar nicht,

[00:14:44] 700 Replies gekriegt. Was? Ja, das ist absurd. Aber du musst dir halt schon überlegen. Also es ist ja eine Reply-Rate von so eben so 80 Prozent. Das heißt ja normalerweise nicht mal als Open-Rate. Also das hier. I know. Aber was dahinter steckt, also das sind jetzt so Buzzwords, aber was dahinter steckt, ist halt Brief, E-Mail, LinkedIn, Anruf, persönliches Treffen, wieder ein Brief, eine Weihnachtskarte, Geburtstagskarte, Ostergeschenk. Okay, okay. Du musst dir überlegen. Das ist schon eine Serie, an Touchpoint.

[00:15:13] Also es ist kein Cold-Calling. Also du am Ende des Tages, es geht um Menschen, es geht um Unternehmen. Und es hat in dem Sinne auch nicht mehr so viel mit Vertrieb zu tun, sondern es möchtest halt diese Menschen persönlich kennenlernen, um zu gucken, ob es passt. Und deshalb haben wir auch nicht so nur in Open-Rates und Reply-Rates gedacht, sondern halt die Betriebe, die wir spannend sind, haben wir alles dran gesetzt, die zu treffen. Und wie sieht das erste Treffen aus? Wie funktioniert das, wenn man dann da reinläuft? Hast du ein paar coole Storys von den ersten Treffen? Das ist eine gute Frage.

[00:15:42] Also ich habe sehr viele, sehr gute Storys und das ist natürlich so breit, wie unser Land ist, ist auch die Kulisse der Unternehmer. Also wir hatten alles von Leuten irgendwie, die uns direkt wieder nach Hause geschickt haben, ein bisschen zu Leuten, die uns zwei Stunden zugetextet haben. Also es ist wirklich sehr obskur, was man da teilweise überlebt. Er lebt, nicht überlebt. Freundschaft, Versprecher. Aber du, eigentlich meistens sehr gut. Also meistens ist es irgendwie, es geht ja um was Persönliches, das heißt, du erzählst erst mal viel von deiner Geschichte, deiner Motivation,

[00:16:12] warum du das auch machst. Das muss irgendwie auch eine glaubwürdige Geschichte sein. Und dann geht es eben vor allem darum, den Leuten das auch überhaupt mal nahe zu bringen, warum du so eine Gruppe aufbauen möchtest, was das heißt und was es auch für einen Mehrwert für sie hat und den Kunden. Bei uns war es oftmals so, du hast halt nicht nur einen Betriebsarzt, sondern auch jemanden in der Arbeitssicherheit und da war es halt relativ einfach, denen zu erklären, guck mal, hier deine Baustellen, Sicherheitsmenschen, Arbeitssicherheit, Betriebsarzt, vielleicht noch dein Gesundheitsmanager und so weiter. Wenn wir da eine Gruppe bauen, dann können wir das dem Kunden alles aus einer Hand geben.

[00:16:41] Und es ist halt eine sehr griffige Story gewesen, auch für die Unternehmer. Weil die auch die Kunden kennen und wissen, dass sie das aus einer Hand brauchen, dass es für die einfach wäre. Ja, genau. Und ist es auch, dass auch das, was die ASIPA heute ausmacht, dass es das dann eben auch ist. Interessant. Was hast du bei dem, ich sag mal, bei dem 100. Besuch anders gemacht als beim 1.? Also wie war deine Lernkurve, nachdem du viele solche Gespräche geführt hast? Naja, also ich glaube, wir sind bei den ersten 20 Meetings mit einer PowerPoint angekommen. Klar. Und ich glaube, nach der 30. Genau, danke. Er übrigens auch. Ja, nicht so richtig.

[00:17:12] Und irgendwann haben wir es komplett weggelassen. Also, weil es geht ja vor allem um dich persönlich als Unternehmer. Ja, dass du da irgendwie ehrlich bist und vertrauenswürdig. Und ich bin, ich habe mich inhaltlich vorbereitet, habe mir das Unternehmen angeguckt und bin dann aber einfach so wie heute hingekommen. Genau. Was war das Kurioseste, was da passiert ist bei diesen Besuchen? Ja, das ist eine gute Frage. Also ich glaube, eine kuriose Geschichte, die mir passiert ist, ist schon, dass jemand parallel, du hast als Betriebsarzt

[00:17:42] noch so Arbeitsausschusssitzungen, also das ist so eine Art Gremium, wo es um die Gesundheit deiner Mitarbeiter geht. Und da hatten wir mal einen, also ich kann jetzt schon sagen, das haben wir nicht gemacht, das fanden wir nämlich nicht gut, aber der hat während dem ersten Treffen mit uns, hat er parallel zwei Arbeitsausschusssitzungen gemacht. Also hier eine auf dem Telefon und eine per Video. Also mit Kunden, ne? Ja, muss ich mir vorstellen. Der hatte zwei Kunden gleichzeitig am Ohr und euch. Als ob ich jetzt hier neben dir sitzen würde mit dir und noch so ein bisschen arbeite, ja? Oder ich einen zweiten Podcast recorde. Genau, ja. Und das hat er live gemacht

[00:18:11] mit uns für eine halbe Stunde und für den sind wir fünf Stunden irgendwo in den Süden gefahren und dann sind wir aufgestanden und haben gesagt, ey, du, ich glaube, das passt nicht, ja? Wir gehen da mal wieder. Aber sowas gibt es halt auch, ja. Und was schaut ihr euch an bei diesen Unternehmen? Also wir müssen Zahlen angucken, natürlich, und feststellen, wie sind die Menschen? Aber was ist so eine mentale Checkliste? So die zwei, drei Sachen, wo ihr sagt, okay, das ist interessant, da kann man weitergehen mit so einer potenziellen Transaktion oder relativ schnell, No-Go, hier gehe ich wieder. Ja, ja. Also ich glaube mal, das Erste und Wichtigste ist irgendwie,

[00:18:40] dass es halt vertrauenswürdige Menschen sind, ne? Und dass du irgendwie persönlich auch denkst und ein gutes Bauchgefühl hast im ersten Meeting so, das ist irgendwie ein Unternehmer, mit dem du gerne zusammenarbeiten möchtest, ne? Jedes Mal, wenn ich am Anfang dieses Gefühl nicht hatte, hat sich es irgendwo hinterher auch gezeigt. Du guckst ja denen die Zahlen an, die Mitarbeiter, du guckst dir die Kunden an und meistens ist es schon so, dass wenn du ein gutes Bauchgefühl hast, dass sich das auch durch so eine Firma durchzieht, ne? Das kann ich auf jeden Fall zum ersten Meeting sagen. Sonst läufst du natürlich in so einen Betrieb rein, das ist für mich auch immer

[00:19:09] ganz wichtig gewesen, sowas nicht per Video zu machen, sondern vor Ort und da kriegst du schon ein krasses Gefühl, ne? Also wenn du in so eine Firma reinläufst, da siehst du sofort, wie sehen die Möbel aus, ist es sauber, was arbeiten hier für Menschen, wie sind die angezogen, wie wirst du begrüßt, ist da überhaupt jemand einem Empfang, rechnen die dich an und so weiter und ey, das Krasse ist, 90% der Fälle deckt sich's auch mit den Zahlen. Wirklich? Also wenn du da reinkommst, du entwickelst das Bauchgefühl in diese erste Experience. Wenn du da reinkommst und das ist ein aufgeräumter, guter Laden, das ist irgendwie ein klarer Prozess, da sitzt jemand einem Empfang, begrüßt dich freundlich,

[00:19:39] dann ist es meistens auch eine gute Firma in Bezug aufs EBIT da. Und Stichwort EBIT da, also Gewinn, was diese Firmen machen, wie kommt es da zu einem Preis? Also irgendwann setzt man sich dann hin und sagt, ey, der Arzt oder der Inhaber von dieser Firma sagt, ich finde euch sympathisch, kann mir das vorstellen. Ihr sagt, ich finde es auch gut, alles aufgeräumt, hat jemand gelächelt und dann setzt man sich hin und sagt, wie bewertet war das jetzt? Ja, also oftmals musst du es den Leuten natürlich auch noch näher bringen, weil die haben ja eine Firma im Leben, die sie aufgebaut haben, die sie noch nicht verkauft haben. Auf dem Lebenswerk. Genau. Und da musst du auch erstmal

[00:20:08] überhaupt das Bewusstsein haben, dass du Leute da heranführst. Das sind keine BWLer, die schon Finance im Studium hatten und ich glaube, mit dem Mindset musst du auch rangehen. Also dem musst du nicht ankommen im ersten Meeting und sagen, hier NetDebt, EBITDA, EBITDA Adjustments, Free Cashflow, sondern musst halt schon irgendwie erstmal erklären, so wie es überhaupt funktioniert, was wichtig ist, wie du bewertest, was es noch für andere Bewertungsmethoden gäbe, warum du dich dafür entscheidest und dann ist es meistens aber sehr hemmsärmlich. Also wir haben immer versucht,

[00:20:39] Sachen so einfach wie möglich zu fassen und das heißt, wir sind eigentlich auch von unseren Kaufpreismechanismen immer möglichst einfach geblieben und haben halt gesagt, guck mal, wir gucken uns diese Kennzahl an, den Gewinn vor Steuern und Abschreibungen und Zinsen und das So-und-So-Vielfache können wir dir davon zahlen. Und was ist die Range von dem So-und-So-Vielfachen? Kommt ganz auf die Branche drauf an. Also wenn du die Branchen anguckst, die mehr in den IT-Bereich gehen, dann bist du näher an zehnmal dran und wenn du die Branchen im klassischen Handwerk anguckst,

[00:21:09] dann bist du sogar unter einer fünfmal EBIT da. Kannst du auch drei- bis viermal Jahresgewinn. Kann auch sein. Also es ist auch einmal bei Healthcare, Range ist riesig, Größe und Branche. Stimmt, also Größe und Branche. Okay, Branche und welche Branchen sind eher hoch? IT hast du genannt? Du, ich glaube, es hängt mit Wachstum zusammen, ja. Also desto stärker auch der Markt wächst und desto mehr natürlich die Leute, wir hatten uns dafür hin kurz zu unterhalten, Zukunftsperspektiven rein projizieren. Genau.

[00:21:38] Und Stickiness der Kunden. Also deswegen zahlen auch so viele so hohe Software-Multiples. Ob das in der Range ist healthy oder nicht, kann man diskutieren. Aber dadurch, dass die Kunden typischerweise sehr sticky sind, sind dann die Multiples auch höher, weil du quasi den Umsatz, den du heute hast, höher bewertest als den Kunden, den du jedes Mal neu gewinnen musst. Wobei ich dazu auch nochmal sagen muss, also ein bisschen sind auch EBITDA-Multiples irgendwie fugazi, weil, ey, ob du dir jetzt einen EBITDA-Multiple auf ein Average drei Jahre anguckst, Last Year

[00:22:07] oder Budgeted Forecast, sind halt auch drei verschiedene Themen. Also ich kann dir, wenn du mir jetzt irgendwie eine Firma zeigst, ich kann dir jeden Multiple hinrechnen mit Adjustments und dem Averaging. Genau, das musst du auch noch dazu sagen. Also wir haben es meistens so gemacht, dass wir ein Average auf drei Jahre adjusted haben, weil du in diesen kleinen Businesses auch viele Fluktuationen hast. Ich kenne aber auch andere, die gehen da viel, viel bullischer ran und sagen, nee, komm, ich nehme mir nur den Forecast von diesem Jahr. Okay, okay, und Forecast, das ist ein gewisses Vertrauen,

[00:22:37] weil das ist noch nicht eingetreten? Ja, genau. Also du, du kaufst schon Firmen, die sich hoffentlich irgendwie auch positiv entwickeln, das heißt, wo das EBITDA jedes Jahr ein bisschen wächst und da macht es natürlich viel aus, ob du auf dem von diesem laufenden Jahr 2026 aufsetzt oder auf den Jahren 2023 bis 2025. Was war die erste Firma, die ihr gekauft habt? War das eine oder ob die mehrere gleichzeitig gekauft oder wie war so die erste Transaktion? Kannst du dich noch daran erinnern? An so eine erste Transaktion? Ich kann mich daran erinnern, dass ich einen Brief geschrieben habe als Investor, um zu sagen,

[00:23:07] das sind top Jungs und wir stehen irgendwie dahinter und unterstützen das und das ist kein Philipp Hans, die sie machen. Das ist der nächste Brief, okay. Das ist der nächste Brief, das ist schon, wenn die Jungs dann im Gespräch waren, dann, man kann es auch erzählen, das interessiert die Leute schon, wer steht eigentlich dahinter? Also du hast irgendwie die beiden Gründer und die hast du erstmal im Grundvertrauen und sobald du das Grundvertrauen irgendwie entwickelt hast, wo nehmt ihr eigentlich euer Geld her? Ist das irgendwie seriös? Und auch da ist Vertrauen wichtig. Also ich glaube, deswegen ist es auch gut,

[00:23:36] wenn du irgendwie lokal bist als Deutscher Investor, um deutschen Mittelstand oder kleine Unternehmen zu kaufen und dann, um das Vertrauen zu schaffen, also wir treffen auch die Unternehmer ab und zu und in dem Fall haben wir dann auch einen Brief geschrieben. Daran erinnere ich mich noch gut. Ich dachte ja eigentlich, du erzählst die Geschichte, als ich dich aus dem Zug angerufen habe. Hast du das noch? Daran erinnere ich mich. Als du unser erstes LOI unterschrieben hast? Jetzt bin ich gespannt. Jetzt bin ich auch gespannt. Ja, weil also der erste Deal ist der schwerste, also ich sag mal so von dem Punkt, wo wir diese besagte Excel-Liste hatten und diese Exercise

[00:24:06] gemacht haben bis zum ersten LOI hat schon Der erste Letter of Intent, also quasi eine Absichtserklärung, dass jemand wirklich verkaufen will. Ja, wo du dann auch exklusiv bist normalerweise im Prozess. Hat schon sechs Monate gedauert, was okay ist, also vollkommen im Rahmen, aber es ist eine Periode. Aber da musst du dich schon drauf einstellen. Also ich meine, sechs Monate ist eine lange Zeit. Genau. Und ich meine, das dauert ja dann auch nochmal vom LOI bis zum Deal und also ich sag mal, die Phase von dieser Excel-Liste bis zu Funding mit euch stand und Tangle-Männern und noch weiteren

[00:24:36] und der Deal war da, das war schon ein knappes Jahr. Und das ist, glaube ich, gut von der Zeit her, ist auch okay, weil du willst ja auch Zeit nehmen, bevor du dir so einen Markt aussuchst, aber ist wichtig zu verstehen. Und der erste Deal ist der schwerste, weil da hast du ja noch nichts. Also wenn du was hast, dann kannst du auch viel haptischer erklären, wie du das dir vorstellst. Wenn du noch keine Firma hast, geht das nicht. Was für eine Firma war das? Wie groß war die? Das waren zwölf Mitarbeiter in Hildesheim. Hildesheim, schön. Die ADN GmbH, genau. Und da bin ich auch heute noch dem Herrn Zindl sehr dankbar,

[00:25:06] dass er uns, der hat uns echt einen Vertrauensvorschuss geschenkt. Also der hat uns zwei Jungs damals mit der besagten PowerPoint-Präsentation gesagt, Shoutout an Hildesheim, an Herr Zindl. Ja, genau. Ich finde euch gut. Ich finde es gut, was ihr macht. Ich mache das und ich verkaufe an euch, weil ich vertraue, dass ihr das gut weiterführt. Und direkt nach dem Termin, weil es ging dann auch noch mal hin und her über den Monat mit dem LOI, hatte ich es dann irgendwann endlich in einer deutschen Bahn, das er unterschrieben hat und da habe ich ihn angerufen. Was hat er gesagt? Er weiß es ja nicht mehr. Ja, eben, er weiß es nicht mehr. Also ich weiß es auch nicht mehr.

[00:25:35] Ich hatte gehofft, der erinnert sich. Witzigerweise, ADN ist auch noch das, die Firma, die ich am, also jetzt mal gesagt, sagt mir eine Firma aus unserer, aus der Journey, die du irgendwie am präsentesten hast, das wäre es gewesen. Ich hatte es gar nicht mehr konnektiert, dass es die erste war. Macht total Sinn. Aber auch für mich als Investor. Das war auch die, für die du den Brief unterschrieben hast, dass du funding rein gehst. Zwei, ich hatte zwei unterschrieben. Ja, wirklich? Ja, na, zweite. Ich habe noch die am Präsenten. Ist ja auch total zwei, zwei ganz tolle,

[00:26:05] aber junge Typen an. Ja, aus Sicht von so einem, genau, also 50, 60-jährigen Typen kommt da so ein junger, netter Berater und denkst dir, okay, ja, ist das legit oder nicht? Also klar. Gerade in Deutschland übrigens oder ich würde sagen Kontinentaleuropa insbesondere, ist es schon irgendwie das Mindset der Leute was anderes. Also es geht nicht nur darum, kriege ich irgendwie schnell den besten, höchsten Verkaufpreis, sondern habe ich da auch irgendwie eine Zukunft für meine Mitarbeiter, geben die was in die Gesellschaft zurück. Ganz oft haben wir Diskussionen so, hey, ich sponsorere irgendwie den lokalen Sportsclub,

[00:26:34] macht die das weiter. Und da steht der Name auf der Bande. Da steht der Name auf der Bande und irgendwie dieses Vertrauen zu schaffen, insbesondere wenn man natürlich keinen Deal hat, aber das hört auch nie auf, das ist ein Kernteil der Wertschöpfung und das Gute ist, wir möchten das so machen und glauben, wir machen das auch so und dann geht es darum, nur noch das authentisch rüberzubringen, wie es auch wirklich ist, aber das ist ein Kernbestandteil der Akquisition. Und in so einem LOI steht dann auch ein Kaufpreis drin? Wie hoch war das in dem Fall? Zwischen 1 und 2 Millionen.

[00:27:04] Zwischen 1 und 2 Millionen? Und hattet ihr das Geld auf dem Konto? Unser Konstrukt hat so funktioniert, dass wir mit Capital Calls gearbeitet haben. Also wie so eine Art Mini-Fund, kannst du dir vorstellen. Wie funktioniert das? Wir haben jedes Mal, wenn wir eine Firma gekauft haben, haben wir auch Geld gecallt. Und du hast davor aber den Investoren gesagt, hey, ich bin jetzt hier unterwegs und heute bin ich in München und morgen in Hildesheim und wenn einer von denen will, dann solltet ihr aber bitte auch bereitstehen? Ja, genau. So war es ja. Also ich meine, das ist auch so ein bisschen die Challenge damals gewesen. Du musst halt beides irgendwie zusammen hochhalten. Ja, das ist wirklich

[00:27:34] Chicken Egg, oder? Genau, es ist Chicken Egg und du brauchst eine Pipeline, um Investoren zu konvinzen. Und du brauchst Investoren, um irgendwie Leuten einen Brief zu schreiben können und zu sagen, ey, ich habe wirklich Geld. Das ist witzig, oder? Du musst auf beiden Seiten nichts hast und aus dem Nichts quasi beides herbeiführen musst. Aber wir sind nicht die Ersten, die es irgendwie geschafft haben. Ja, also das ist halt die größte Challenge am Anfang und genau das musst du irgendwie schaffen. Okay. Wobei du als Investoren dann irgendwann quasi einen Rahmenbetrag, sagen wir mal, zur Verfügung stellst und ich auch darauf kommitte, diesen Betrag über die Zeit einzuzahlen

[00:28:04] und dann hast du irgendwann, der Anfang ist das Chicken Egg, aber irgendwann hast du das Commitment und sagst, pass auf, du hast irgendwie gesagt, du überweist 100.000 Euro über irgendwie unsere Journey. Davon hätte ich jetzt gern 20 und dann bist du auch als Investor rechtlich verpflichtet, das zu überweisen. Es ist aber trotzdem kein Fonds, um es zu unterscheiden, weil ein Fonds hat dann ein Management Fee und da gibt es dann andere Mechanismen, aber es ist im Grunde eine Holding, wo er einfach gesagt hat, wenn wir diese Firma finden, dann bitte Geld einzahlen und dann kaufen wir damit. Genau. Und so arbeiten wir in groben Zügen auch heute noch mit Avon. Also dass wir sagen,

[00:28:34] so irgendwie, wir geben nicht alles Geld an Tag 1 rein, das macht auch gar keinen Sinn. Also was willst du denen das aufs Bankkonto geben? Das wird nicht verzinst, sondern wir geben es dann rein, wenn dieses Equity eben auch gebraucht wird. Dadurch ist es irgendwie auch direkt gut deployed und so haben wir damals auch gearbeitet. Also wir haben am Anfang, du hast so mit Capital Costs gearbeitet in großen Schnitten und dann immer einmal so im halben Jahr, wenn wir wieder so drei Firmen gekauft haben, haben wir wieder was eingezahlt. Geht ihr euch persönlich? Darf ich noch kurz was dazu sagen? Es ist nämlich ganz wichtig, wir investieren nicht in Fonds.

[00:29:04] Also ich kriege manchmal diese Frage und für mich als irgendwie ein Teil der Industrie ist sie total fast befremdlich, aber ganz viele Leute fragen die Frage, weil diese Holdings sind auch, selbst Holding ist noch nicht ganz richtig, weil da ist ja wirklich, also da sind Menschen in der Holding, in der Muttergesellschaft, da passieren, die verkaufen nichts, aber da passieren ganz viele Prozesse, inhaltliche, operative Prozesse und Unternehmen. Da ist dann irgendwie das HR-Team, da ist ein Finance-Team,

[00:29:33] da ist ein Integrationsteam, das ist ein Unternehmen, das operativ Teil der Gruppe ist. Die Aufgabe des Unternehmens ist nicht irgendwie Geld zu allokieren und sagen, hoffentlich werden die einzelnen Unternehmen mehr wert, sondern Aufgabe dieses Unternehmens ist, andere Unternehmen zu kaufen und diese weiterzuentwickeln und als Gruppe zu integrieren und eine Firma draus zu machen. Das ist irgendwie eine ganz wichtige Unterscheidung. Nicht nur Kapitalverwaltung, sondern wenn du sagst HR-Team,

[00:30:03] dann helfen die auch bei der Einstellung von neuen Leuten vor Ort zum Beispiel. 100% Also Felix war kein Kapitalallokierer, als er ASIPA gemacht hat, sondern war Operator im Bereich Arbeitssicherheitsmedizin und statt selber einen aufzubauen, haben sie als Go-To-Market halt Unternehmen aufgekauft und integriert. Weil selbst das natürlich heute nicht mehr stimmt. Also in der Reise dieser Journey am Anfang wächst du vor allem über Zukäufe und machst noch nicht zu viel operativ mit den Firmen, aber das wächst natürlich über die Zeit. Und heute haben wir ein zentrales Marketing bei der ASIPA,

[00:30:33] ein zentrales Sales Team und so weiter. Also auch selbst das stimmt nicht mehr. Organisches Wachstum wird mit der Zeit dann auch immer wichtiger. Und deswegen sind auch die Leute dann in diesen, die Unternehmer sind auch, also Unternehmer wie Felix sind Unternehmer und keine Investoren, sondern die bauen operativ diese Businesses auf. Und das ist auch die Art von Menschen, die wir suchen. Nicht jemand, der irgendwie im Office in Frankfurt oder London sitzt, sondern jemand, der Montag bis Freitag mit den Leuten unterwegs ist bei den Unternehmen ist, die Prozesse sich anschaut,

[00:31:02] neue Firmen sich anschaut, Beziehungen mit den Geschäftsführern aufbaut, zum Trompetenkonzert, was auch immer es ist. Es ist sehr operativ und das ist auch die Art von Talent, das wir jetzt im Fonds suchen. Wie habt ihr euch finanziert ganz am Anfang, bevor ihr den ersten Deal gemacht habt, euch persönlich? Also warst du irgendwie auch ein Gehalt? Du hast wahrscheinlich einen Job gekündigt. Wie lief das ab? Ja, liebe Grüße an die Arbeitsagentur Mitte. Ich hatte zum Glück der größte VC Deutschland. Nee, also war in der Tat so, ja. Also ich war schon

[00:31:34] im Juli 2020 war ich bei, oder Juni war ich bei Comtravo aus. War eine echt schwierige Zeit, muss ich echt mal sagen. Ich finde, wir haben das sehr gut gemacht, aber war natürlich blöd. Business Travel und Corona hat nicht gut funktioniert, ja. Und dann war ich irgendwann im Juli raus und da hatte ich mich, genau, so ziemlich exakt ein Jahr habe ich mich dann privat finanziert und dann später durchs Arbeitslosengeld und hatte da eben zum Glück eine sehr verständnisvolle Frau, habe ihr das erklärt, was ich gerade mache. Die hat es verstanden, mehr oder weniger und habe mich dann einfach in Ruhe gelassen. Ja, okay.

[00:32:03] Aber selbst finanziert. Und auch heute, ich finde, bei Search fand es interessant, so diese Searcher, also da gibt es ein sehr strukturiertes Modell, dass sie loslaufen, Unternehmen suchen und in dieser Zeit ja schon bezahlt werden quasi oder Geld dafür raisen. Ich fand das immer so ein bisschen weird, wie seht ihr das jetzt aus dem Bestorenperspektiv hin? Ja, sag du. Also, wir finanzieren die Search nicht, wobei unser Modell auch ein bisschen anders ist als das Search-Modell. Wir glauben sehr an den Filter,

[00:32:32] dass Leute es schaffen, durch diese harte unternehmerische Reise sich irgendwie durchzuschlagen. Das ist der erste große Test. Das ist der erste große Test. Und den Filter kriegst du auch nicht wegge-diligenced oder wegge-interviewed oder wegge-workshopped, sondern das ist der erste große Test. Am Ende sollen diese Unternehmer in drei, vier, fünf Jahren in sehr kurzer Zeit fünf, sechs, sieben, achthundert Leute führen, Unternehmen kaufen und ganz provokant gesagt, dann musst du es auch irgendwie schaffen, dich ein Jahr,

[00:33:01] ein halbes Jahr selber zu finanzieren. Ob das durch Consulting-Gigs sind und dann geht es halt ein bisschen langsamer, ob es durch einen Job davor ist. Dieser Filter ist für uns extrem wichtig und wir würden auch, wie jemand sagen, pass auf, ich gehe aus dem Job raus, wenn ich dann irgendwie Funding habe, Industrie habe und weiß nicht was. Funktioniert nicht. Unternehmertum hat Risiken und wenn du nicht bereit bist, das Risiko zu gehen am Anfang, dann bist du auch während der Journey, wo du noch 15 Mal risikobehaftete Entscheidungen treffen musst,

[00:33:31] bist du nicht der Richtige oder die Richtige dafür. Um auf das Thema Search Fund nur einzugehen, die erste Klasse Search Fund funktioniert in den USA gut und gibt es auch bestimmt tolle Leute hier oder ich kenne auch viele tolle Search Funders, also Leute, die in Search Funds investieren, die das sehr gut machen werden, aber du musst, da ist diese Lektion, ist wahnsinnig wichtig und da wirst du, ich nenne es so ein bisschen so Why-Not-Unternehmer,

[00:34:01] wenn du dann, okay, jetzt gehst du mal ein bisschen suchen, kriegst irgendwie 150.000 Euro Gehalt und so, ja, it's not too bad und da musst du einfach sehr, sehr diligent sein und sehr vorsichtig sein, dass du die richtigen Leute findest und auch Search Fund wird als Asset-Klasse hier funktionieren, wie gesagt, gibt gute, gute Funds, aber ich glaube, du musst sehr, sehr vorsichtig sein und wir haben für uns gesagt, wir möchten diesen Filter des Hardships dabei haben. Und ich würde auch sagen, das ist fast schon der größte Unterschied, weißt du,

[00:34:31] zwischen den beiden Asset-Klassen, dass aus meiner Sicht ist Roll-Up deutlich unternehmerischer als ein Search Fund, was man eigentlich ursprünglich gar nicht denken würde, aber weil du begibst dich auf eine ganz andere Geschwindigkeit auch von einer Reise, ne? Also weißt du, wenn du in so ein Roll-Up reingehst, dann trittst du mit dem Anspruch an, eben wie Freddy gerade gesagt hat, ein Unternehmen innerhalb von 5, 6, 7 Jahren aufzubauen mit ein paar hundert Mitarbeitern, ja? Bei einem Search Fund, da kaufst du dir vielleicht nach ein oder zwei Jahren ein Unternehmen mit vielleicht 50, vielleicht 100 Mitarbeitern. Das ist ja wesentlich Unterschied für Leute,

[00:35:00] die es nicht im Detail wissen, Search Fund kauft primär eine Firma und Roll-Up bedeutet immer, ich kaufe mehrere Firmen hintereinander und integriere sie zu einer Gruppe. Ich würde sogar noch weitergehen und sagen, Roll-Up heißt, eine Industrie wirklich auch zu konsolidieren, also du kannst auch Beinbild als Wort nutzen, aber für mich persönlich ist das sozusagen der Kernunterschied, dass Roll-Up nochmal die Geschwindigkeit auch betont, dass man eben versucht, schnell groß zu werden. Um jetzt nochmal eine Lanze zu brechen, auch für die Search Fund. Es ist natürlich eine andere Dynamik, weil so ein Search Fund stellt sich hin

[00:35:29] und Diligence dann ein Unternehmen und dann fällt das irgendwie durch, weil der Hund des Eigentümers krank ist, so wie das in diesem Markt oft passiert und dann müssen wir das nächste Unternehmen suchen und dadurch hast du natürlich so eine lange Stretch-Phase, während du im Roll-Up-Bereich dir eine Industrie aussuchst und dann hast du ja ganz viele Prozesse, die du parallel bespielst und dann fällt mal einer durch und dann hast du aber noch drei andere. Du hast eine Pipeline. Du hast eine Pipeline und das macht es in dem Konzept auch ein bisschen einfacher, als wenn du für diese größere Firmen

[00:36:01] immer sequenziell suchst. Ja, macht Sinn. Sorry, jetzt muss ich den Punkt ganz eben, ich habe noch gar nicht getrachtet. Nee, alles gut, ich habe auch irgendwie durchgeschaltet. Nee, also weshalb es aus meiner Sicht so viel unternehmerischer ist, ist eben die Geschwindigkeit und weißt du, das sind auch noch andere Profile, die du brauchst. Ja, also so ein Searcher, wenn du eben ein Unternehmen hast, was du dann irgendwie auf eine Größenordnung von vielleicht 100 Mitarbeitern hochfährst über die Jahre, ist eine andere unternehmerische Herausforderung und auch ein anderes Profil vielleicht, auch ein Sicherheitsbedürfnis, als jemand, der sagt,

[00:36:29] ich möchte hier innerhalb von 5, 6, 7 Jahren einen großen Konzern aufbauen. Und dazu musst du sagen, Asipa hat jetzt mehr als 1000 Mitarbeiter, glaube ich? Ja, genau. Also sogar knapp 1100. 1100 ist ein Brett. Ja, genau. Und ich meine, aber da musst du natürlich auch unternehmerisch mitwachsen können. Und ich glaube, das ist dann wiederum der Punkt, den wir vorhin hatten. Da würde ich auch Profile haben wollen, die eben gerne auch ins kalte Wasser reinspringen und sagen, ich cover mal meine Expenses für ein Jahr alleine. Und die, die das nicht wollen, die sollen ein Search fund machen und da passt es dann vielleicht besser.

[00:37:00] Die besten Founder investieren in sich selber und lernen ständig von anderen. Wenn ihr das auch machen wollt, abonniert den Channel und verpasst nicht die Folge von nächster Woche. Sie wird euch bestimmt gefallen. Und Finanzierung von diesen Akquisitionen, hast du gesagt, dass diese Investoren mit den Capital Calls, wenn du anrufst, dann sollen die bestenfalls Geld überweisen. Ab wann spielen Banken da eine Rolle? Also wann wird Fremdkapital eingesetzt? Das können wir beide gut beantworten. Sagst du? Also typischerweise kaufst du die ersten Unternehmen

[00:37:29] nur mit Eigenkapital. Das liegt daran, dass sowohl Banken als auch Private Debt Fonds oft ein anderes Risikoappetit haben als Eigenkapital. Haben ja auch weniger Returns. Das macht ja auch irgendwie Sinn. Und das heißt, die meisten Roll-Ups kaufen die ersten Unternehmen irgendwie, sagen wir mal, haben ein, zwei Millionen EBIT da, nur mit Eigenkapital, bevor du dann irgendwie Private Debt auf Plattform-Level oder Banken auf Asset-Level nimmst. Okay, Plattform-Level würde heißen, die Firma, die andere kauft.

[00:38:00] Also das ganze Ding. Genau, das ganze Ding. Und Asset-Level würde heißen, die Firma ADN? Genau. Die Firma in Hildesheim. Genau, zum Beispiel die Firma in Hildesheim. Und das ist am Ende die Antwort. Du kriegst dann auch bessere Konditionen bei so Debt-Providern, wenn du schon ein bisschen was vorzuzeigen hast. Es ist alles kein theoretisches Konstrukt mehr. Du musst den Proof of Concept erbringen, deswegen ist auch das erste Tage das schwerste. Du musst erst mal aus der Luft quasi was Tangibles machen und das Unternehmen kaufen. Und dadurch baust du einen Track Record auf,

[00:38:29] dann ist die Firma drin und dann sagt irgendwann auch die Bank, okay, jetzt hast du zwei, drei Firmen gekauft, jetzt traue ich dir zu, dass du auch nur mal vier bis sechs kaufst. Und dafür gebe ich dir jetzt eine Kreditlinie. Ja, genau. Und das Thema Kreditlinie ist auch wichtig, weil du willst eben genauso eine Kreditlinie haben und kein klassisches Darlehen. Können wir auch nochmal gleich drauf eingehen. Was ist der Unterschied? Und das fängt erst ab einer gewissen Größenordnung an. Also du brauchst schon ein paar Millionen EBIT da, dass du eben so eine Kreditlinie auch holen kannst über 10, 20 Millionen. Der Unterschied ist der, ein klassisches Darlehen

[00:38:56] ist meistens in ein, zwei Tranchen vielleicht abrufbar. Das heißt, du kriegst es auf Balance Sheet, aufs Konto und eine Kreditlinie kannst du unter gewissen Bedingungen einfach ziehen. Aber kannst sie vielleicht auch erst in drei Jahren ziehen, wenn du gerade diese Firma kaufst, wo du das Kapital auch wirklich brauchst. Und zahlst aber auch dann erst die Zinsen. Genau. Du zahlst natürlich auch davor schon was. Klar, sonst funktioniert es nicht. Für die Bank, aber genau. Stichwort Integration. Jetzt hat man angefangen, diese Firmen gekauft. Jetzt hast du dann irgendwann fünf, sechs Firmen. Das geht ja schnell in die Richtung, dass du dann mehrere hundert Mitarbeiter hast

[00:39:26] und die sitzen jetzt auch nicht alle in Hiddlesheim, sondern die sind dann irgendwie verstreut. Und was habt ihr darüber gelernt, wie man diese Firmen zusammenbringt? Weil ich glaube, da wird es ja haarig. Ja, absolut. Also ich glaube, du, das Wichtigste vorab ist eigentlich schon, Kultur ist ein krasses Thema. Also wir sitzen hier irgendwie in Berlin-Mitte und kommen mit einer gewissen Kultur an und du sprichst halt mit deutschem Mittelstand. Und da musst du schon erstmal mit einer gewissen Humblehness rangehen und nicht das Gefühl haben, dass du alles besser weißt.

[00:39:55] Und ich glaube, aus dem heraus musst du irgendwie eine gesunde Kultur bauen, wo sich alle zugehörig fühlen, des Respekts, des Mehrwerts. Dass irgendwie alle sehen, hey, wir haben was, was wir euch mitbringen können. Und das hat dann auch einen echten Sinn für alle Beteiligten. Und das heißt, es fängt da an, wie du kommunizierst, wenn du eine Firma übernimmst. Es geht da weiter, dass du regelmäßig Company-Events machst. Es geht aber auch für uns dabei zum Beispiel darum, dass wir Mitarbeiter sehr fair bezahlen. Also wir haben zum Beispiel schon auch, was man nicht denkt, aber wir sind ja auch finanzielle Wesen,

[00:40:25] wir haben auch oftmals nach dem Deal Gehälter erhöht, wenn wir das Gefühl hatten, ey, wenn wir die so bezahlen, dann laufen die uns im Jahr weg. Weil du hast natürlich im deutschen Mittelstand Konstrukte, die wie so ein bisschen teilweise auch abgekapselt sind von großen Städten, großen Konzernen. Weißt du, was irgendwie in Flensburg oder Hildesheim funktioniert, würde wahrscheinlich in Berlin von der Gehaltsstruktur so nicht funktionieren, klar. Aber, also haben wir auch gemacht und Kultur ist wichtig. Abgesehen davon ist bei der Integration wichtig, dass du aus meiner Sicht früh anfängst und viel integrierst.

[00:40:55] Weil so eine Unternehmensgruppe lebt ja auch davon, dass du es schaffst, den Menschen und den Beteiligten auch Mehrwert zu zeigen. Und dafür musst du was tun. Das heißt, wir haben schon im ersten Jahr angefangen, viel Recruiting zu machen zentral. Wir haben viel Finance Controlling gemacht, was du auch machen musst, um diese ganzen Bankenreportings und so weiter überhaupt erstellen zu können. Und sind dann eben auch tiefer reingegangen in die Themen Sales, Marketing, Pricing und haben da unterstützt. Und das hast du dann auch wirklich gesehen in den Zahlen, dass wir schneller gewachsen sind.

[00:41:25] Noch ein Gedanke zu dem Thema Humble, dass du gesagt hast, man muss da irgendwie Humble auftreten. Ich glaube, die Leute sollten auch wirklich authentisch Humble sein. Also du kommst irgendwie aus der Stadt hier in Berlin und hast irgendwo gearbeitet, hast vielleicht ein Startup gemacht, das irgendwie crossfinanziert wurde von 15 Eigenkapitalgebern und fährst dann aufs Land und sagst, ich weiß alles besser oder muss ja gar nicht auf dem Land sein. Wir führen jetzt erstmal OKRs ein. Wir führen jetzt OKRs. Also wenn man mal einen kurzen Schritt zurücknimmt, die allermeisten, die in so eine Industrie reingehen,

[00:41:53] sind weit entfernt von den unternehmerischen Leistungen, die diese Verkäufer über Jahrzehnte gezeigt haben, profitable Businesses, profitable Businesses, die irgendwie Mitarbeiter, irgendwie einen stabilen Arbeitsplatz gegeben haben, die für ihre eigenen Familien irgendwie einen Profit erwirtschaftet haben und ich bin ein bisschen sensibel drauf, weil ich meine, wie oft so hört man so, ja, ich gehe aus Berlin, aus München und dann fahre ich, die sind alle völlig undermanaged und so. Naja, also du sitzt hier irgendwie, hast dein,

[00:42:23] machst, arbeitest seit zwei Jahren an deiner Pre-Seed, um irgendwie deine 5000 Euro RAA zusammenzukratzen bei irgendwie 500.000 Burn. Das sind Unternehmen, die toll unternehmerisch aufgebaut wurden und klar gibt es da Verbesserungspotenzial. Und deswegen ist etwas, was mir und uns ganz wichtig ist in den Unternehmen, ist so eine Grundhambeln, das nicht nur im Auftreten, sondern auch wirklich im Belief,

[00:42:50] dass du irgendwie das Privileg hast, hier von jemandem das Lebenswerk zu übernehmen und dann hast du nochmal irgendwie neuen Wind und hast auch nochmal neue Gedanken und wir glauben ja, wie Felix gesagt hat, irgendwie an die Wertschöpfung, die wir dadurch kreieren können. Aber per se kaufst du ein gut funktionierendes, toll geführtes Unternehmen, das, wo eine beeindruckende unternehmerische Leistung dahinter steht. Und irgendwann verkaufst du es als Gruppe. Ich glaube, ganz so würde ich es nicht bezeichnen,

[00:43:20] weil du am Ende des Tages, das ist ja nicht ein IPO, den wir gemacht haben. Und das, was die Asipe heute ist, ist eigentlich genau das, was sie auch vor vier Jahren war. Insofern ist es eigentlich auch eine Wachstumsfinanzierung, die wir gemacht haben und kein Verkauf per se. Ich bin ja auch immer noch großer Shareholder, also ich bin auch beteiligt und auch an Bord. Erklär mal, bis der Gedanke war, zu sagen, okay, bei uns selber könnten wir überlegen, den Shareholderkreis zu wechseln oder jemanden reinzunehmen. Ja, du. Also ich meine, ich glaube, das startet da, dass um diese Firmen zu kaufen,

[00:43:50] brauchst du Eigenkapital und so sind wir natürlich nicht nur auf Freddy zugegangen, sondern auch andere Investoren und haben Eigenkapital eingesammelt. Und klar, also wir sind nicht naiv, die gehen mit einem gewissen Zeithorizont ran und hätten ihr Geld irgendwann auch wieder und idealerweise auch gerne ein bisschen mehr. Und das musst du den Leuten irgendwann ermöglichen. Und das ist aber für mich nicht unbedingt gekoppelt an die unternehmerische Entscheidung, ob du selbst dann drin bleibst oder nicht. Und das sind ja zwei verschiedene Sachen. Also ich glaube, das eine ist es, deinen Gesellschaften dann Exit zu ermöglichen

[00:44:19] und du kannst ja selbst, wie jetzt ich und Stefan, noch weiter auf der Reise dabei bleiben. 2024 ist, war Burg Pinkus eingestiegen, einer der größten Private Equity Investoren der Welt, 80 Milliarden an der Management, große Firma. Wie groß war Asipa zu dem Zeitpunkt im EBITDA? Also ich kann ja keine genaue Zahl nennen, aber es war so, ja, so um die 10 bis 15 Millionen. Okay, wow. Und so ein PE, zahlt dann mal

[00:44:50] vielleicht 10 mal, 12 mal, 15 mal EBIT? Die Range ist wieder ganz verschieden nach Industrien, ja. Also wenn du irgendwie, wenn du in Richtung Cyber Security gehst, dann landest du wahrscheinlich über 20 mal. Und im Handwerk, im Handwerk bist du froh, wenn du irgendwie bei 10 mal landest. und Arbeitsschutz bewegt dich dazwischen, ja. Okay, okay. Aber heißt das, es ist schon eine Transaktion irgendwie, ich sag mal, zwischen 100 und 150 Millionen Bewertung? Also auf jeden Fall ein Mitmarket-Deal, ja. Und das heißt über 100 Millionen. Wie viele Anteile hattet ihr noch als Gründer? Wir hatten zusammen 40 Prozent.

[00:45:21] Und von so einem Kaufpreis, sagen wir mal, es sind dann irgendwie 100 Millionen oder so, wie viel geht dann zuerst an die Banken, bevor die Shareholder bezahlt werden? Schon signifikant. Also du hast normalerweise ungefähr eine Ratio von ungefähr so 30 bis 50 Prozent Eigenkapital. und der Rest finanzierst du im Kapital durch Fremdkapital, ja. Und das heißt schon signifikante Porsche, die nochmal runtergeht an die Bank. Okay, okay. Wie viel konntest du mitnehmen als Co-Founder? Dazu kann ich jetzt nichts sagen. Du hast ja schon gehört,

[00:45:50] ich bin ja auch weiterhin noch dabei. Das heißt, ich habe gar nicht so viel verkauft, muss man offen sagen. Natürlich war es auch für mich ein Erfolgserlebnis, aber noch schöner wird es, wenn die Asipa weiter wächst. Mehr als 10 Millionen. Du, ich glaube, wie gesagt, ich kann dir keine genauen Zahlen geben, aber du kannst dir schon bei den Dimensionen vorstellen, dass man irgendwo da landet, wenn es richtig gut läuft. Und Freddy, wie war es für dich aus Investorenperspektive? Kannst du dich an den Anruf erinnern,

[00:46:20] als Felix sich angerufen hat und gesagt hat, hey, wir wollen hier einen Deal machen, da will jemand einsteigen? Ja, also so passiert am Ende auch das wieder ein schleppender Prozess. Also es ist nicht so irgendwie, wir haben die ganze Zeit nicht gesprochen und plötzlich, jetzt haben wir hier ein Angebot, sondern wir haben uns da lange vorher Gedanken drüber gemacht, haben Beziehungen mit möglichen Käufern aufgebaut. Felix war wahnsinnig viel Kaffee trinken, hatte Koffein-Probleme. Also ganz kurz, also wir hatten, ich glaube, irgendwie 60 Coffee-Chats im Prozess oder so.

[00:46:50] 60 Coffee-Chats mit potenziellen neuen Gesellschaftern. Oder das ist ein bisschen weniger gewesen. War das ein strukturierter Prozess? Habt ihr gesagt, ja, wir wollen hier einen Wechsel herbeiführen und haben einen Name-Berater auch mandatiert? Hatten wir, weil natürlich die Frage ist bei diesen Coffee-Chats, wann fängt jetzt der strukturierte Prozess-Coffee-Chat an und wann ist der Coffee-Chat noch davor? Aber ja, hatten wir. Und war das Learning möglichst viele Coffee-Chats davor? Oder was war das Learning aus der Frage, wann starte ich denn offiziell versus ich rede einfach mal inoffiziell? Das ist eigentlich eine geile Story. Ich weiß gar nicht, ob du die schon kennst,

[00:47:20] weshalb wir im Endeffekt wirklich an Warburg verkauft haben. Ja, wir hatten diesen strukturierten Prozess mit eben diesen ganzen Coffee-Chats. Aber den Investment-Director von Warburg, den kannten wir in der Tat schon, weil wir vor zwei Jahren vor dem Exit schon mal seine Familie angeschrieben hatten. Die hatten nämlich eine Firma im Bereich Arbeitssicherheit. Der hat mich schon mal angeschrieben. Und dann meinte er erst so, oh nee, du, das ist ja super spannend, was ihr macht, mega cool, aber wahrscheinlich ein bisschen zu klein für uns. Und dann kannten wir uns schon. Also wir hatten quasi schon die Ration, haben uns ein, zwei Mal

[00:47:49] auf einen Lunch getroffen. Das heißt, also du merkst, ja, strukturierter Prozess, aber da, wo es am Ende geklappt hat, da kannten wir uns dann doch schon länger. Okay, also auch da wieder die Ration, der Trust über Zeit hat eine Rolle gespielt. Also immer, kannst du immer sagen. Freddy, wie war dein Return auf dein Investment? Gut. Was heißt das? Also ich meine, es ging relativ schnell. Fünf Jahre, oder? Drei Jahre. Drei Jahre, drei Jahre. 36 Monate. 36 Monate.

[00:48:19] Okay, wir rechnen in Monaten, nicht in Jahren, finde ich auch geil. 36 Monate, was untypisch schnell ist. Also wenn wir heute mit Zeitleisten planen, dann rechnen wir mit vier bis fünf Jahren, was ja auch noch relativ kurz ist, insbesondere wenn wir hier irgendwie im Venture durchwachsenen Berlin-Mitte sind. Oder immer sagst, fünf bis zehn Jahre und wahrscheinlich ist es noch länger. Eigentlich meins, 15 bis 20. Insofern war es eine sehr schnelle Reise. Die Nettoverzinsung, die wir auf unser Investment bekommen,

[00:48:48] also Netto abzüglich allen irgendwie Bankdarlehen, Inzentivierungen an irgendjemanden waren es 79 Prozent, die wir hier verdient haben. 79 Prozent pro Jahr? Ja. Das ist mehr, als ich auf meinem Tagesgeldkonto kriege. Ich kann dir nur empfehlen, bei uns zu investieren. Ja, Wahnsinn. War auch eine kurze Zeit. Also das spielt natürlich eine Rolle, aber Wahnsinns Return. Absolut. War eine kurze Zeit und das spielt immer ins Gewicht. Aber das, glauben wir, geht auch strukturell so. Du musst ja auch dazu sagen, eben, wir hatten keinen Zeitpunkt in der ganzen Journey,

[00:49:19] wo die Gruppe als ganzes Mal Geld negativ verbrannt hat. Wir hatten nie eine Burnrate in der ganzen Journey. Das ist, glaube ich, auch nochmal wichtig für alle Berliner Zuhörer zu sagen. Sowas gibt es in der Tat und das ist dadurch eben nochmal, um das Risikoprofil zu verdeutlichen, du hast immer was in der Hand. Also das kannst du jeden Tag irgendwie, kannst du die Firma weiterlaufen lassen. Das geht jetzt nicht gleich bankrott. Wahnsinn. Wobei mit der Philosophie limitiert es auch dein Wachstum und da muss man, jetzt wo wir bei den ganzen Berliner Kollegen sind, es gab ja hier schon mal

[00:49:49] irgendwie Roll-up-Waves, wie damals mit den ganzen Kollegen von den Amazon-FBA-Businesses. So Razor Group und so weiter, die diese Shops gekauft haben. Das waren auch profitable Shops, aber wenn du halt irgendwie 335 Shops die Minute kaufen möchtest, dann brauchst du ein ganz schönes Headquarter-Team. Und natürlich auch eine sehr spezielle Branche, du bist quasi stuck in the middle, du hast Competition von Amazon selber, von den chinesischen Herstellern. Auch das. Aber ich, also absolut, aber mir geht es gar nicht ums Argument

[00:50:18] E-Commerce, non-E-Commerce, sondern um irgendwie, wie adjustierst du dein Risiko? Und woran wir glauben, ist, dass wir auf Reisen gehen, wo du moderat wächst, aber auch nicht irgendwie limitless. Und dieses moderate Sein ist dadurch auch definiert, dass du als Gruppe immer profitabel bist. und dadurch ergibt sich ein gewisses Risikoprofil und wir sind dann auch in gewisser Weise unabhängig vom Kapitalmarkt. Und wenn du irgendwie

[00:50:48] wahnsinnig schnell, wahnsinnig intensiv wachsen möchtest, dann brauchst du ein großes Headquarter-Team, das irgendwie M&A macht, das PMI macht und dann hast du als Gruppe auch wieder einen Burn, obwohl du im Roll-Up unterwegs bist. PMI heißt Post-Merger-Integration. Ich bin immer der Onkel, der die Abkürzung immer erklären muss. Die YouTube-Kommentare sind voll von Leuten, die immer sagen, das ist total interessant, aber ich verstehe nicht, was diese Abkürzung alle sollen. Post-Merger-Integration ist die Zusammenführung. Und um noch quasi zu erklären, warum wir das so sehen, also neben der Unabhängigkeit von Kapitalmärkten.

[00:51:17] Am Ende, Felix hatte das gerade erwähnt, irgendwie so ein Roll-Up-Buy-and-Build hat wahnsinnig viel mit Kultur und Identifikation zu tun und dazu gehört auch die Integration oder Kultur gehört zu, ist Teil der Integration oder wahrscheinlich der wichtigste Teil. Und du kaufst Unternehmen und Unternehmen sind gerade in Dienstleistungsbereichen Menschen. Und du willst irgendwie, dass die Menschen ein Gesicht haben, dass sie irgendwie sich als Teil der Gruppe fühlen,

[00:51:48] willst irgendwie den Aufmerksamkeit schenken können, ihre Interessen, irgendwie den Interessen gehört zu schaffen. Und wenn du zu schnell wächst, dann oder zu schnell wächst, zu viele Unternehmen kaufst, dann passiert so ein gewisser Grad der Entfremdung, wo du hast irgendwie gar keine Beziehung mehr zu den Firmen, du kennst die Namen nicht, hast die Mitarbeiter noch nie gesehen. Und wir glauben, dass irgendwie Buy-and-Build und Roll-Up eine wahnsinnig gesunde und attraktive Asset-Cluster ist, wenn du diese persönliche Beziehung

[00:52:17] und diese kulturelle Integration irgendwie im Kopf hältst. Okay. Also, Respekt. Congrats. Gut gemacht. Es klingt wie der feuchte Traum von jedem Weh-Hula. 36 Monate, Firma für über 100 Millionen Wert aufgebaut. Für den Fauna ist es gut gelaufen, gesellschaftlich auch noch was Gutes gemacht, Lebenswerke erhalten, auch einen Impact gehabt dabei. What's the catch? Was ist das Schwierige dabei?

[00:52:47] Naja, also ich meine, da hinzukommen, ist schon eine Journey. Also, wir sitzen jetzt hier nett am Tisch und reden drüber, aber es war schon noch eine krasse Ride. Was war die krasseste Challenge, die ihr hattet als Traum? Ich glaube, das kannst du so nicht sagen. Also ich glaube, es ist halt dieses Multidimensionale. Und das meinte Freddy auch so, dass es auch, wenn wir jetzt als Avon investieren, was du für Menschen brauchst, ist nicht einfach zu finden. Du brauchst halt jemanden, der ein bisschen was von Finanzen versteht

[00:53:14] und gleichzeitig aber extrem humble ist und gut mit diesen Unternehmern kann. Also das hat ja auch damit zu tun, dass du dann mal mit dem Ingo abends noch einen Herrengedeck trinkst und dass es eben nett ist, dass der Ingo sich gerne mit dir da hinsetzt und du das auch gerne machst mit dem Ingo. Und es hat aber auch damit zu tun, dass du dieses Finanzielle mitbringst, das Zwischenmenschliche und eben auch noch ein so guter Unternehmer bist, dass du da innerhalb von drei, vier Jahren eine Firma mit mehreren hundert Mitarbeitern aufbaust. Da kommen Trämen hoch wie in jedem Startup. Da kommt ein Betriebsrat auf.

[00:53:44] Da musst du irgendwie mit dealen. Du bist ja permanent parallel zum Day-to-Day in diesen M&A-Prozessen, bist permanent parallel zum Day-to-Day in diesen Prozessen mit dem PMI. Und das finde ich schon herausfordernd, weil es halt nochmal viel multidimensionaler ist. Wenn ich dazu auch irgendwie eine Investorenperspektive hinzufügen darf. Was du ein bisschen meine, wenn ich mit so Gesprächen bin, wir erzählen jetzt diese Geschichte und sagen, ja, das ist ja einfach. Kaufst du 15 solche Unternehmen, sind alle profitabel, integrierst du ein bisschen.

[00:54:14] Keine Burnrate, super. Keine Burnrate, genau, kein Risiko und dann ist. Also die Jungs haben also Tag und Nacht die Prozesse sich angeschaut, Beziehungen aufgebaut. Dann sitzt du am 23.12. wieder am Freitag um 21.30 Uhr in Buxtehude, wohnst aber mit Frauen, Kind in, weiß ich nicht, Frankfurt. Es ist, braucht eine unglaubliche Energie,

[00:54:42] ein wahnsinnig unikes Skillset, wie Felix es gerade beschrieben hat, zwischen irgendwie Empathie, zwischen Menschen in Beziehungen, Authentizität, irgendwie finanzieller Literacy und du hast gerade vom feuchten Traum des VAU-Lass gesprochen. So ist es halt dann doch nicht und du bist irgendwie montags bis freitags in der Bahn, fährst von links nach rechts, baust Beziehungen auf, kannst dich nicht, kannst dich nicht mal locker lassen, sondern du musst immer mit einer positiven Präsenz,

[00:55:11] weil jedes Mal sprichst du wieder mit jemandem über deren Lebenswerk. Es ist wahnsinnig tough und ich quasi nur aus der distanzierten Brille, aber so bei den Jungs auch mitbekommen, da hatten wir ganz viele Late-Nerd-Calls, an die ich mich viel mehr erinnere als der erste, über den wir gerade gesprochen haben. Hast du die Positiven im Kopf? Ja, die Negativen. Und das ist so ein bisschen, was mir auch gerade in der Diskussion, jetzt sagen wir, jeder zweite gefühlt gerade irgendwie Roll-Up, so ein bisschen verloren geht. Also die Flut ist nicht so low-hanging, wie die Leute tun. Es ist immer noch mega tough

[00:55:40] und ich sehe ganz viele Teams, die irgendwie gar kein Gefühl dafür haben, wie wahnsinnig viele Themen da im Detail sind, wie du dich immer wieder um die Sachen kümmern musst und es ist eben nicht so leicht und wie zurück, jetzt war das eine tolle Geschichte, die wir hier erzählen und wir glauben ja auch an die erste Klasse, deswegen machen wir auf AVEN. Aber Vorsicht, das ist auch nicht so, als wäre es ein No-Brainer, bei dem du nichts falsch machen kannst. Mein Mentor hat immer gesagt,

[00:56:09] Peter, der kommt aus Beratung, der meinte immer, Excel ist geduldig. In Excel kannst du alles modellieren. Das ist total einfach, diese Standorte und die Leute, da gibt es dann so eine Summenformel und dann werden die Zahlen groß. Aber die Realität, wenn du dann nach Osnabrück fährst und in der Befüßbahn kommst. Genau, also hab erstmal 60 Standorte. Ey, du sitzt die ganze Zeit nur noch im Zug, ja. Und die ersten zwei Jahre waren wir auch super frugal und ich hab nur in Ibis-Hotels geschlafen. Also es ist halt eben nicht das, glaube ich, was der feuchte Traum eines WHULers ist, auch wenn jetzt alle über Roll-Up reden, aber ich glaube,

[00:56:39] wenn der WHULer dann mal zweite Klasse in der Bahn fährt und auch wirklich fünf Tage die Woche und Sonntagabend sich noch mit dem Peter irgendwo in Grevenbräuch auf einen Sushi trifft, ja, es ist schon tough und auch überhaupt nicht glamorous. Glaubst du so einen Oh-Fuck-Moment, wo ihr dachtet, oh, das kann alles schief gehen? Ja, sicherlich, ja. Also es gab Oh-Fuck-Moments. Ich glaube, der größte Oh-Fuck-Moment ist sicherlich, als wir kulturell Schwierigkeiten hatten mit einer Firma. Du hast ja irgendwann

[00:57:09] ein Portfolio an 10, 15 Firmen und da ist es halt so. Da hast du auch mal irgendwo Menschen, mit denen du dann nicht mehr so gut zusammenarbeiten kannst und wo du dich vielleicht auch ein Stück weit getäuscht hast und dann kann sich so eine Kultur natürlich auch sehr schnell drehen. Du verlässt dich ja darauf, dass so ein Geschäftsführer genauso gut mit dir zusammenarbeitet, wie er vorher alleine gearbeitet hat. Aber nicht jeder kann dann gut damit klarkommen, dass er auf einmal einen Chef hat. Die haben ja ihr Leben lang ohne Chef gearbeitet und wir hatten so einen Fall

[00:57:38] und das hat die Firma dann echt auch zerrissen. Ja, also da gab es richtig Streit. Da kann es dann schon sein, dass eine Akquisition und eine Firma von vielen kann dazu führen, dass das ganze Konstrukt ein bisschen wackelt. Klar, also ich meine, ey, wir sind ein Unternehmen und dann ist da irgendwie einer, der quer schießt. Das ist ja wie, ich glaube, wenn ich jetzt mal vergleichen zu Comtravo ziehen darf, irgendwie, wenn du Reisebüros hast in verschiedenen Städten und wenn das Berliner Büro auf einmal komplett anti-Comtravo ist, das funktioniert auch nicht.

[00:58:10] musst du dann halt handeln. Und solche Oh-Fuck-Moments gab es. Und menschlich wieder einfangen. Das ganze Erste menschelt immer, nicht nur am Kauf, sondern auch dann auf der Journey. Besonders danach. Besonders danach. Wie hat sich Asipa weiterentwickelt? Du bist raus mittlerweile, operativ. Genau. Du bist noch Gesellschafter. Genau, richtig. Also ich würde mich schon noch als insofern drin bezeichnen, dass ich schon noch an der Story mitwirke und auch noch im Beirat bin. Und super, ja. Also wir sind heute der zweitgrößte Dienstleister im Bereich Arbeitsschutz

[00:58:40] und Arbeitsmedizin in Deutschland. Wir haben, wie du schon vorhin sagtest, über 1000 Mitarbeiter machen über 100 Millionen Umsatz. Also es ist ein großes Unternehmen. Wow. Glückwunsch. Und ich glaube, was man dazu noch sagen muss, ist, wir haben jetzt auch ein eigenes Tech-Team. Also irgendwann, wir hatten ja vorhin kurz drüber gesprochen, so dass du in der Journey immer mehr anfängst, zu integrieren und immer neue Wertschöpfung auch durch diese Gruppe kreierst. Und am Anfang sind das sehr einfache Sachen wie Recruiting, Pricing, Marketing, Sales.

[00:59:09] Und jetzt haben wir ein eigenes Tech-Team, haben eine eigene Software-Lösung, haben sogar mehrere eigene Software-Lösungen, durch die wir Prozesse automatisieren. Und genau, das ist nochmal ein Beispiel dafür, dass diese Gruppe eben auch in Summe Dinge tut, die diese einzelnen Unternehmen niemals hätten tun können. Gibt's was zu der Asipa-Story, über das wir noch nicht gesprochen haben, worüber wir unbedingt noch reden sollten? Also ich glaube, was aus meiner Sicht vielleicht spannend wäre, ist, dass wir einmal so ganz grob,

[00:59:37] was sich anhand der Asipa-Story gut erzählen lässt, ist, dass du durchläufst mit so einem Roll-Up verschiedene Phasen. Und wenn du magst, können wir dazu nochmal kurz reden. Also wie sich das auf der Zeitleiste abspielt. Also du hast ja diese, ich nenne sie jetzt mal Ibis-Hotel-Phase, wo wir uns selbst finanziert haben von unserem Arbeitslosengeld. Und wir haben übrigens auch zu zweit in einem Ibis-Hotelzimmer geschlafen, also um das nochmal zu erwähnen. Genau. Und also das ist wirklich die Phase, da hast du noch nichts und musst halt irgendwie auf beiden Seiten hustlen.

[01:00:08] Und das ist eigentlich meistens in den meisten Roll-Ups, die ich jetzt auch sehe, die wir auch jetzt mit Avon investieren, sind das die ersten zwölf Monate, würde ich ungefähr sagen, oder? Ja, es gab ein Team, die bei einem Verkäufer im Gästezimmer zu zweit beides größere Jungs 41 mal 2 Meter Bett zusammengekuschelt haben. Wächst du zusammen als Founding-Team? Ja, da wächst du zusammen. Genau, also das ist die erste Fall. Genau, die Ibis-Phase. Ich würde sagen, Phase 2 ist so absoluter M&A-Fokus, weil du musst ja erstmal eine gewisse Schwungmasse haben.

[01:00:38] Also und damit auch diese ganzen zentralen Services mit Recruiting, Finance und so weiter Sinn machen, reicht es nicht, ein Unternehmen zu haben. Das ist dann auch noch zu klein. Für zwölf Mitarbeiter in der Holding 5 zu haben, das macht noch nicht so Sinn. Das heißt, du musst erstmal drei, vier, fünf Unternehmen haben. Das sind dann schon die nächsten zwölf Monate. Und Fokus in M&A heißt auch, du pflegst auch deine Beziehungen im Markt. Du musst ja erstmal alle kennenlernen. Du musst ja erstmal den ganzen Markt kennenlernen und die nächsten Jahre gewinnst du dann immer weitere Unternehmer für die Unternehmensgruppe

[01:01:08] aus diesem ersten Jahr oder die du im ersten Jahr kennengelernt hast dazu. So das zweite Jahr würde ich sagen. Also die zweiten zwölf Monate. Und dann die dritten zwölf Monate, da geht es dann wirklich ans Integrieren. Also das Aufbauen von der Holding. Also dass du anfängst, dir ein gutes Team aufzubauen in der Holding. Marketing, vor allem im Personal, HR-Bereich, im Finance-Bereich, im M&A-Bereich, im PMI und dann eben vielleicht auch noch im Marketing-Sales. Und das machst du dann so in dem Tenor weiter für zwei, drei Jahre

[01:01:37] und dann bist du eigentlich schon beim ersten Exit. Also ich sag mal, die ersten zwölf Monate IBIS-Phase, die zweiten zwölf Monate so die M&A-Phase. Und dann die nächsten zwölf bis 24 Monate die Integrationsaufbauphase, wo du eben auch diese ganzen Plattform-Themen aufbaust. Hast du noch eine spannende Erkenntnis aus Investorenperspektive auf diese ganze Reise? Ja, ganz viele Erkenntnisse. Auch ein paar Sachen, die wir, glaube ich,

[01:02:06] strukturell gut gemacht haben. Manchmal mehr zufällig, manchmal weniger zufällig. Ich glaube, wo wir jetzt irgendwie sagen, das ist gut gelaufen und das würden wir auch gerne in unseren Plattformen, die wir jetzt finanzieren, institutionalisieren. So zwei, drei Gedanken sind zum Beispiel, du fängst, dann ist die IBIS-Phase. IBIS ist nicht investiert bei euch, denke ich mal, als Sponsor.

[01:02:35] Ich bin jetzt nicht investiert, keine Sorge. Die Folge wird präsentiert vom Adlon. Liebe Grüße an die WHU. Nein, natürlich nicht. Du hast so die ersten Phasen, wo du das Gründerteam hast, du viel die Leute kennenlernst, M&A machst und als Gründerteam ziemlich autark bist. Dann hast du irgendwie dein erstes Unternehmen aufgekauft und dann nimmt das irgendwann, aber das ist auch nicht eine operative Aufgabe.

[01:03:05] Und aus der Asipastor hast du dir auch ergeben, es macht wahnsinnig Sinn, dann auch irgendjemanden, der auch länger schon in der Industrie ist, auch als vielleicht dann eher 40, 50 ist, der auch irgendwie Stabilität in dieses Unternehmen bringt, operativ viele Prozesse gesehen hat, den dann auf so eine Plattform zu holen und der dann operativ die Geschäftsführung mit den Leuten übernimmt. Dann, was wir auch gesehen haben, was irre gut ist, ist so ein Lighthouse-Projekt, eine Firma,

[01:03:33] die einfach besonders gut funktioniert. Das musst du ja gar nicht... Wovon die anderen lernen können. Wovon die anderen lernen können, wo du auch einem irgendwie erweiterten Gesellschaft erkreist und sagst, pass auf, so kann so eine Firma funktionieren. Wir haben es jetzt auch irgendwie bei den drei Firmen schon mal irgendwie implementiert, aber bei den nächsten zehn haben wir es noch nicht gemacht, kannst du aber machen. Die Geschichte erzählen ist das eine, ist wirklich zu zeigen, ist das andere. Und da sowieso eine Lighthouse-Projekt-Firma zu haben, das was wir gesehen haben,

[01:04:02] irgendwie sehr gut funktioniert hat. Dann irgendwie Synergie-Projekte. Du hast wahnsinnig wenig Zeit. Also wir hatten es ja gerade erwähnt, du fährst da Montag bis Sonntag durch die Gegend und du willst natürlich irgendwie einmal Stabilität im Portfolio, das heißt, dass die Firmen sich weiterentwickeln und gesund irgendwie organisch wachsen. Du willst integrieren und du willst weiter M&A machen. Dazu kommt dann irgendwie die Value Creation bei den Firmen. Also irgendwelche Synergie-Projekte,

[01:04:31] hey, wir könnten auch als Gruppe das und das machen, das kostet wieder Zeit und Aufmerksamkeit der Gründer. Da haben wir zum Beispiel auch gesehen, du musst es nicht immer zwingend bei allen deinen Portfolio-Firmen sofort irgendwie implementiert haben, sondern das ist auch etwas, was du irgendwie wieder durch fünf, sechs, sieben Beispiele zeigen kannst. Die haben es gemacht, das war der Impact, aber dann auch für den nächsten Gesellschafter noch Platz für Verbesserungen zu lassen. Das sind mal drei Learnings, die... Ist doch noch was in den Sinn gekommen.

[01:05:01] Und zwar ist vielleicht auch eine ganz gute Überleitung zum nächsten Teil mit Avon. Ich glaube, was auch wichtig ist an der Asipa-Story, was bei uns sehr gut gepasst hat, war, was wir an Investorenbasis hatten und was wir für ein Unternehmen aufgebaut haben. Das konnte ich nicht wirklich sagen. Bitte? Ja, ja, nee, aber es ist ja gut, dass ich es sage. Nee, aber weil das ist, glaube ich, schon wichtig und viele, die jetzt gerade in der Phase sind, über den Roll-Up nachzudenken, sprechen ja auch mit Venture-Capital-Fonds oder viele Venture-Capital-Fonds wollen auch in solche Sachen investieren und ich glaube, was bei uns sehr gut gepasst hat, ist, die Leute haben halt verstanden,

[01:05:30] dass es eben nicht ein Case ist, wo du jetzt erstmal einen großen Overhead aufbaust, eine Burn-Rate produzierst und dann aber jedes Jahr, jetzt müssen wir 3x organisch wachsen. Und ich glaube, das ist schon auch wichtig, dass wir eine Investorenbasis hatten, die genau verstanden hat, was das eben ist. Ihr hattet Tengelmann drin. Wir hatten Tengelmann drin, wir hatten Freddy drin, wir hatten aber auch sonst viele Leute, die aus diesem Private-Equity-Umfeld schon kamen, also die auch Beinbild verstanden haben, weil sie es selbst schon gemacht haben. Und Tengelmann muss man sagen, hat auch einen VC-Arm, also macht noch Venture-Investments, aber ist im Grunde auch eine Familie oder ist sehr mittelstandsnah

[01:05:59] und hat vielleicht mehr Verständnis auch für diese Art von Geschäftsmodellen. Absolut. Und der Patrick, der das Investments bei uns damals gemacht hat für Tengelmann, er kommt auch selbst aus dem Private-Equity und hat genau solche Dinge davor gemacht. Und das war, glaube ich, für uns schon auch wichtig und gut, dass er unsere Investorenbasis verstanden hat, was wir machen und es da dann auch unterstützt hat. Sei es irgendwie, wenn es um Bankenfinanzierung geht, dann mussten ihre Shares plätschen. Sei es darum, wenn es darum geht, uns irgendwie auch mal in Ruhe zu lassen in der wichtigen Phase mit dem Betriebsrat oder was auch immer. Aber so,

[01:06:28] und das habe ich im VC oder im VC-Umfeld von Berlin schon auch ganz anders erlebt, was da an die Gründe herangetragen wird. Das finde ich bei uns super. Sollen wir eine Runde Roll-Up-Roulette spielen? Gerne, ja. Habt ihr Bock, mal ein bisschen herauszufinden, was es für Branchen gibt, wo man das noch machen könnte? Wir können es ja so machen, erst fragst du uns fünf Branchen und dann fragen wir dich nochmal zwei. Okay, okay. Wir können es zusammen machen. Pass mal auf. Guck mal, ich habe alle meine Skills rausgeholt und ich habe ein Game gebaut für uns. Guck mal, das ist das Foundermode, Avon Capital Roll-Up-Roulette.

[01:06:58] Wir haben hier ein Glücksrad, also wir müssen alle auf YouTube oder ins Video switchen bei Spotify. Um das zu sehen, blenden wir es ein. Wir haben das Glücksrad hier gebaut mit 36 Branchen und das können wir jetzt drehen und dann kommt eine Branche. Und dann müsst ihr sagen, was ihr davon haltet. Okay. Sollen wir gleichzeitig oder unabhängig davon? Ja, das sehen wir dann. Wir drehen erst mal das Glücksrad, oder? Okay, gut. So. Was kommt als erstes? Zahnarztpraxen. Und danach können wir übrigens den Reveal machen, was die LLMs dazu sagen,

[01:07:27] weil ich habe es auch bewertet. Ah, hast du. Okay, sehr gut. Soll ich mal anfangen? Fang du gar nicht. Wir können auch beide Daumen hoch oder Daumen runter machen. Okay, das ist eine gute Idee. Machen wir im nächsten Mal. Nein, jetzt komm es noch mal. Lass machen? Ja. Eins, zwei, drei. Okay. Felix, der Operator, Daumen hoch. Freddy, der Investor, Daumen runter. Warum? Also du, weil Zahnarztpraxen also erstens ein Thema ist, wo schon zehn Roll-Ups durchgelaufen sind. Das macht es jetzt aktuell natürlich zum schlechten Thema, weshalb wir natürlich beide recht haben.

[01:07:58] Aber warum eignet es sich aus meiner Sicht? Zahnarztpraxen sind fragmentiert, was ich vorhin gesagt habe. Das heißt, es gibt sehr viele. Das ist ein Markt, wo es Sinn macht, ihn aufzurollen. Es ist ein sehr stabiler Markt. Also wir alle gehen manchmal zum Zahnarzt. Gut, ich weniger, aber du zumindest. Du hast doch super Zähne. Genau. Und also ein stabil wachsender Markt. Und das dritte ist auch sehr profitabel. Es ist ein Dienstleistungsgeschäft. Also diese drei Sachen, die ich vorhin meinte, bringt es mit. Und deshalb gab es da auch schon sehr viele erfolgreiche Roll-Ups.

[01:08:28] Seien es jetzt Zahn 1 oder mach noch ein paar Names. Was sagst du, warum es nicht gut ist? Wahrscheinlich die gleichen Argumente, die Felix auch sagen würde, warum es nicht gut ist. Nur, dass wir dann mit einem anderen Daumen rausgekommen sind. Also einmal viel Wettbewerb. Zu viel Competition. Zu viel Competition, was immer die Sache deutlich schwieriger macht. Evidentermaßen. Ich glaube, dass, was du grundsätzlich als etwas gesellschaftliches, Positives sehen kannst, dass insbesondere in Deutschland Ärzte sehr ideologisch motiviert sind und Arzt geworden sind.

[01:08:57] Nicht, weil sie wahnsinnig reicher werden können, zumindest die meisten, sondern weil sie irgendwie an das Gute im Menschen glauben. Naja, und schlecht geht es denen auch nicht. Und schlecht geht es denen auch nicht. Also es ist keiner verhungert bisher. Also glaube ich zumindest nicht. Aber so eine ideologische Motivation macht auch eine Integration und eine Gruppendynamik oft schwieriger. Weil dann hast du irgendwie deine Prozesse in deiner Praxis. Du kennst deine Patienten. Du sprichst ja mit den Menschen. Und dann sagst du irgendwie,

[01:09:27] pass auf, ihr macht jetzt alle irgendwie Software-Tool XYZ. Da ist so eine gewisse Resistenz der Implementierung. Und das macht es meines Erachtens in Kombination mit viel irgendwie Competition schwieriger zumindest. Was glaubt ihr, was sagt der AI? Ich glaube auf jeden Fall gut. Also sonst hätte es ja auch. Ich glaube, die sagen auch, weil die Dramenkriterien passen. Ich glaube auch. 9 von 10 sagt die AI. Okay, wir drehen nochmal ein Glücksrad, oder? Ja. Gucken, was kommt.

[01:09:58] Oh, das ist abgefahren. YouTube-Channels. Kann man die überhaupt kaufen? Ja, ja, ja. Ist das euer Channel? Ja, ja, ja. Ja, ja, ja. Oder? Absolut. Was kauft man denn da? Unsere nicht. Aber es gibt Roll-Ups, die kaufen so Back-Kataloge. Oder es klappt, glaube ich, ein Roll-Up. Also die ist es quasi, oder wie? Du kaufst die IP von den Channels und oft haben die dauerhafte Streams. Es gab, glaube ich, einen, der hat so Kinder-Channels gekauft. Genau. Ich kenne die auch. Ja, ja. Okay, machen wir da Daumen? Machst du auch mit? Ja. Ich mache auch mit. Fuck.

[01:10:31] Okay, wir haben zwei runter. Ich bin runter. Ich wollte auch mit dem Idiokeren Daumen. Ich wollte auch mit dem Video machen. Okay. Darf ich anfangen? Ja, gerne. Weil ich habe neulich drüber nachgedacht oder diskutiert und ich glaube, es geht total in die Diskussion, wie dieser YouTube-Content, wie commoditisiert wird dieser Content. Und eine Seite der Debatte ist irgendwie, jetzt wo quasi jeder irgendwie Videos erstellen kann und immer einfacher wird, Content zu kreieren.

[01:11:00] Du hast ja irgendwie diese Influencer-Beziehung oder die Beziehung zum Kanal. Ist das sticky, weil die Leute dann trotzdem bei einem Kanal bleiben und das ist auch das, was du kaufen würdest? Oder dadurch, dass irgendwie Creation so accessible wird, verlieren die alle irgendwie ihre Alleinstellungsmerkmale und du gehst total in die Masse und jeder ist irgendwie Content-Creator. Gerade wenn wir von YouTube-Channels

[01:11:28] ist vielleicht noch irgendwie holistischer ausgedrückt, wenn du sagst irgendwie Educational-Challenge-Channels oder sowas. Wenn jetzt ein Influencer-One-on-One-Beziehung, dann ist es natürlich in der linken Seite und dann kann es funktionieren. Wenn es halt eher komoditisierter Content wird, dann bin ich mir nicht so sicher. Und das wäre jetzt, man kann das Thema diskutieren. Ich glaube, es gäbe jetzt andere Branchen, wo ich lieber investieren würde, wo die Diskussion irgendwie kleiner ist. Das denke ich auch übrigens über AI-Rollups.

[01:11:57] Da kommen wir gleich drauf. Das habe ich mir schon gedacht. Was sagst du? Ich habe ja so einen Daumen gemacht. Für mich ist auf jeden Fall kein Avon-Case und das ist, glaube ich, auch ganz gut, das nochmal zu sagen. Also ich sehe schon, weshalb da gewisse Investoren das spannend finden könnten, die zu akquirieren. Es ist nicht unser Case, weil sorry to say, aber was kaufst du denn da? Also da kaufst du irgendwie eine Brand, vielleicht sogar gemietetes Studio und vor allem eine Follower-Zahl. Aber das ist ja kein echtes Unternehmen, mit was irgendwie 30 Mitarbeiter hat

[01:12:26] und ist deshalb auch ein anderes Risikoprofil, als wenn du eine Arztpraxis kaufst oder was ich noch vorhin meinte, eine Logopädie-Praxis. Und ich sehe aber den Case grundsätzlich. Also wenn du mit einem Hochrisikomindset rangehst, zu sagen, ey, ich kaufe mir irgendwie 20 YouTube-Channels, die sind sauprofitabel, wenn man es richtig macht. Da kann ich noch irgendwie dadurch, dass ich dir zusammenlege, vielleicht ein, zwei Sachen beim Influencer auf der B2B-Sales-Seite, wo ich meine Werbung reinhole, vielleicht levern oder so, wenn ich so ein Portfolio habe. Also das kann ich schon sehen,

[01:12:56] dass es jemand macht, aber für uns auf jeden Fall nicht. Du bist jetzt mehr Media-Experte, als wir es sind und du hast ja auch den Daumen runter gemacht. Ja, meinen Daumen mal runter. Ich sehe das Plattform-Risiko, also jetzt ist YouTube hot, wenn die morgen alle bei TikTok sind oder so. Ich meine, das ist ein Risiko, das du nimmst. Ich glaube, das zweite ist das algorithmische Risiko. Es geht ja immer über Search und die Ergebnisse. Rankst du da weit oben oder nicht? Kann sein, dass es eine Änderung gibt und dein Traffic einbricht, weil die Suchergebnisse sich ändern. Und das dritte ist, glaube ich, die AI-Frage. Also was passiert, wenn einfach viel mehr Content da draufkommt?

[01:13:25] Gibt ja schon die ersten AI-Podcasts. Also ich werde ja gerade auch disrupted von der AI. I don't know. Also ich glaube, kurzfristig Hochrisiko. Ich glaube, das ist eine Kategorie, die funktioniert langfristig. I don't know. Was denkst du? Fünf von zehn? Ja, was die AI sagt. Ich denke mal so vielleicht so vier von zehn. Fünf von zehn. Ja, gut geschätzt. Okay, wir drehen nochmal. Gucken, was es noch so gibt. Ich habe krank Bock auf den Song jetzt. Ja, ich auch. Tattoo-Studios. Okay, sagen wir? Ja.

[01:13:56] Ja. Ja. Drei, zwei, eins. Okay, ihr sagt beide Daumen runter. Du magst das, meine war so Medium. Ja. Jetzt fange ich wieder an. Ich glaube, es ist zu kleinteilig. Also ich glaube, du brauchst schon eine gewisse Größenordnung, was du kaufst. Das meinte ich auch vorhin mit diesen Einzelkämpfern. So, desto kleiner die Unternehmen werden, das zeigt sich dann Mitarbeiter im Umsatz, aber eben auch im EBIT da, desto weniger macht es Sinn. Und wenn es zu kleinteilig ist, dann müsstest du ja 100 T von Tattoo-Studios kaufen.

[01:14:25] Und da macht es so ein anorganischer Approach. Geil. Was sagst du? Zusätzlich, also absolut Kerngrund, ich glaube, zusätzlicher Grund ist irgendwie die Abhängigkeit dann vom Tattoo-Artist. Ja. Du gehst wahrscheinlich in das Studio, weil du irgendwie den Tattoo-Artist gut findest und dann verkauft er sie. So der Yogalehrer-Effekt. Genau. Geht dann irgendwie, zieht nach, zieht in ein anderes Land oder eine andere Stadt oder wie auch immer und dann klebt dein Business da. Also Abhängigkeit von Individuen

[01:14:54] und Kleinteiligkeit sind wahrscheinlich die beiden kein Gründe. Ja, und auch, wie recurring ist denn das? Also wie oft, also ist es schon recurring? Ja, ich glaube schon. Auf eine weise Sticky. Hast du Tattoos? Nee, ich habe keine Tattoos. Aber ich meine, hier in Berlin, wir sehen ja alle Leute, die haben ja hunderte von Tattoos. Halt dich an. Hast du Tattoos? Zieh mal kurz hoch. Ja, ich glaube, du hast ein bisschen Repeat-Business. Also mein einziger Take war, ich glaube, es ist kleinteilig, ich glaube, du kannst sehr günstig kaufen und ich glaube, es gibt keine Brand. Also es gibt nicht das, weiß ich nicht, Mr. Wash für Tattoo-Studios oder so, also eine Brand,

[01:15:24] die genau das macht, was du gesagt hast, einen Standard reinbringt, den es aktuell nicht gibt. I don't know. Aber es gibt immer wieder solche Places. Also ich habe jetzt von der Konsolidierung in der Friseursalon-Industrie gehört, was am Ende wahrscheinlich sehr ähnliche Dynamiken sind. Ist auch ganz interessant, wenn du zum Beispiel in durch London läufst, wenn wir jetzt irgendwie Food & Beverage oder Restaurants oder auch Friseursalons gucken. Alles, alles ist Teil einer Kette. Jeder Pub gehört zu irgendeiner Gruppe. Jedes Restaurant

[01:15:54] hat dann plötzlich fünf Filialen. Also es ist wirklich bizarre. Das heißt irgendwie zwei Dinge. Also für mich einmal will ich als Bürger eigentlich nur noch bei Ketten sein. Wahrscheinlich die Antwort eher nein. Und als quasi, weiß ich nicht, Betriebswirt, heißt das, das funktioniert in ganz schön vielen Industrien. Da kannst du so wahnsinnig viel konsolidieren und ich bin irgendwie dankbar und ich glaube auch die deutsche Dynamik wird dafür sorgen, dass es irgendwie noch viel irgendwie Familienbetriebe und individuelle Betriebe immer wieder geben wird.

[01:16:23] Aber schon beeindruckend, wie viel du dann doch erreichen kannst, auch in Branchen, wo wir erstmal sagen würden, da sehen wir attraktiveres. Aus der AVEN-Perspektive, sagt dir so B2C-Themen ist gar nicht so interessant, diese Idee auf B2B oder kann man das gar nicht so sagen? Also ich würde, um das Thema auch nochmal aufzugreifen, ich würde sagen, also ich habe da relativ harte Meinung, Tattoo-Stylos und auch Friseursalons macht überhaupt keinen Sinn, weil du musst ja immer so ein bisschen rechnen, anorganisches Wachstum gegen organisches. Was kostet es dich, einen Friseursalon oder ein Tattoo-Studio aufzumachen? Da brauchst du irgendwie

[01:16:53] so ein Tätowiergerät, was kostet es? Vielleicht 10.000 Euro maximal, ja? Dann brauchst du irgendwie einen Raum, das kannst du mieten, dann brauchst du eine Pritsche, vielleicht ein bisschen Einrichtung und brauchst einen Tattoo-Artist. Du sagst, die Eintrittsbarriere ist zu gering. Super low. Also da mache ich doch lieber irgendwo in Berlin ein neues Tattoo-Studio einfach auf, anstatt eins zu kaufen, wo ich dann vielleicht noch dreimal EBIT da zahlen muss. Also du gehst schon immer zum selben Friseur und wahrscheinlich auch zum selben Tattoo-Artist. Ja, also Location ist was, aber ich glaube, viele Leute machen sich anorganisches Wachstum auch zu einfach.

[01:17:23] Weißt du, das, was du zahlst, wenn du sagst, ich zahle hier dreimal oder zweimal EBIT da von mir aus für so ein Tattoo-Studio, ey, wenn du das gleiche Budget in Marketing steckst, dann machst du auch dein Tattoo-Studio, das neu eröffnet ist, erstmal populär, weißt du? Okay. Also ich bin beim Selben Friseur, seit ich acht bin in München. Ich nicht. Und der macht einen guten Job. Ich danke dir. Besten Dank. Guter Zahnarzt, guter Friseur. Ich habe ja keinen. Was glaubt ihr, was sagt die AI? Ich glaube, sie sagt... Ich sage drei von zehn. Ja, ich auch. Ja, bin ich dabei. Zwei von zehn. Ja.

[01:17:52] Okay, haben wir gut getippt. Hast du auch irgendwelche B2B-Themen da drin? Mal gucken. So ein bisschen random, also bestimmt, aber können wir ein bisschen weiter drehen gleich. Coworking Spaces. Ja, sehe ich nicht. Sehe ich auch nicht. Cabex, wie schwierig, irgendwie auch da viel Build. Ist wahrscheinlich auch gar nicht so profitabel, oder? Also ich weiß nicht. Na, wenn du Community... Kann ich mir nicht vorstellen. Kannst du ja bei den Kollegen von New York nachfragen. Community Adjustment. Ich glaube, das ist eher ein Restructuring-Case. Ja. Okay.

[01:18:22] Was sagt die AI? Vier von zehn, immerhin. Aber auch nicht so gut. Ja, also wir haben rot. Okay. Können noch zwei machen und dann können wir uns die Topliste mal anschauen. Okay, der ist gut. Podcast Studios. Perfekt. Nochmal zu dem Thema B2B versus B2C. Ich glaube, es geht gar nicht... Also wir fühlen uns mit B2B ein bisschen wohler, weil es einfach für mich zumindest einfacher ist, einzuschätzen. Das kannst du aber auch

[01:18:52] als VC sagen, mache ich lieber Consumer oder B2B-Investments. Das ist wahrscheinlich das eine nicht besser als das andere. Okay, es geht schon. Es ist kein prinzipielles Thema. Es ist kein prinzipielles Thema, sondern ich zumindest würde mich irgendwie in einem B2B-Thema wohler fühlen. Aber ich meine, Logopädie ist auch ein B2C-Thema. Das heißt nicht, dass es nicht geht. Also es geht eher um die Art der Revenue-Streams, um die Fragmentierung des Marktes, um die Art der Unternehmen, die da sind, als ob du B2B

[01:19:23] versus B2C machst. Okay, Podcast Studios. Podcast Studios. Sollen wir hier das Studio kaufen? Und Podcast Studios sind die... Hannes, für welche freche Summe würdest du hier dein Studio verkaufen? Müsste ich mal überlegen. Aber es ist der Ausbau leider schon sechsstelliger Betrag. Ausbau ist sechsstellig hier. Okay, also auch wieder CapEx-heavy. Wie viel deiner Customer sind Repeat? 60 bis 70 Prozent. Mindestens. Das ist schon gut. Wir kommen immer wieder und wir geben jeden Monat mehr Geld aus, kann ich euch auch sagen.

[01:19:55] Sehr gut. Fedeck, sag doch mal was zu deinen Zahlen. Wie viel zahlst du pro Aufnahme? Also ich glaube, da könnte schon was hängenbleiben. Okay. Aber also mein Bauchgefühl ist eigentlich eher nicht, ja. Weil ich glaube, ist auch wieder sehr kleinteilig, weil oftmals wird ja ein Studio nicht von, ist ja kein großes Unternehmen mit irgendwie 20 Mitarbeitern, 30 Mitarbeitern, sondern sind ja jetzt, wie in eurem Fall hier auch, kleine familiäre Studios. Würde ich jetzt annehmen, ist ein Großteil der Studios.

[01:20:25] Und was wir eben schon hatten mit CapEx Heavy, finde ich auch nicht so cool. Was ich gut finde, ist Recurringness. Aber ich glaube, es gibt Themen, die spannender sind. Am Ende bist du hier, also passt gut, Location ist auch gut, aber der Hannes wirkt, wir kennen es noch nicht lange, aber besonders nett. Wenn wir jetzt das Ding hier morgen kaufen und da steht irgendwie, weiß ich nicht, Podcast Studio Limited dran und Hannes sagt, ihr habt jetzt die Preise verdoppelt. Die Preise verdoppelt, verdoppelt, aber Preisding,

[01:20:54] ist gar nicht so das Thema, aber Hannes macht noch ein Jahr mit, geht dann um die Ecke und macht irgendwie sein eigenes Studio auf. Im Zweifel habt ihr immer noch eine Beziehung, schreibt es wieder und die interessiert sich mehr für Hannes. Okay, es ist nicht wirklich sticky. Es ist nicht wirklich sticky. Ich glaube, zumindest ist es sticky mit der Person anstatt mit dem Space. Aber ich finde es besser als Tattoo Studios, muss ich dazu sagen. Puh, ja, das könnte ich nochmal ausdiskutieren. Ja? Okay. Okay, was sagt die AI? Fünf von zehn. Ja,

[01:21:24] irgendwo in der Mitte. Wir können mal gucken hier auf die Top-Liste und da sind glaube ich ein paar interessante Themen dabei. Zehn von zehn sagt die AI, IT-Systemhäuser. Gut, es ist aber auch ziemlich, ziemlich durch, das Thema. MSPs, ja. Was ist ein MSP? Managed Service Providers. Das ist jetzt so ein Space, den auch VCs gerade als Roll-Up-Industrie gut finden. Mhm. Dann hast du da irgendwie, was wir gesagt haben, wir sind gern alleine auf Deals und irgendwie mit

[01:21:54] Patient und schlauem Kapital, dass das irgendwie effizient auch kaufen will und irgendwie zu sinnvollen Preisen versus ich möchte schnell wachsen. Weswegen ich jetzt keinen empfehlen würde, heute noch in den MSP-Markt zu gehen, obwohl es strukturell ein spannender Markt ist. Da gibt es jetzt sehr viele Teams, die an einem Markt dran sind. Okay, okay. Absolut. Der zweite Platz ist hier, hat das noch was dazu? Nö, ich finde nur, die Themen sind schon, ich finde noch, also das sind jetzt so die Themen, auf die würde man wahrscheinlich

[01:22:23] relativ schnell kommen, oder? Also ich meine, so hast du sie auch generiert, also in der AI generated. Ich glaube, was ich schon irgendwie unseren Zuhörern als Motivation mitgeben möchte, ist, versucht nicht zu generisch zu sein, also denkt wirklich an die Nischenmärkte auch, ja. Und das ist ja das Spannende, weil Betriebsärzte stehen hier sicherlich nicht auf der Liste. Sicherlich nicht, ja. Und ich meine, gerade davon, es gilt ja sich irgendwie abzusetzen, ne. Und es gilt ja irgendwie das zu finden, wo du eben nochmal eine neue Perspektive auf so Nischenmarkt hast. Und das heißt, geht irgendwie mal

[01:22:52] in die Chemiefabrik und guckt euch an, wer da so an Dienstleistern rumhuscht, ja. Oder geht mal in ein Sägewerk und guckt, was der Laster für Prüfungen braucht. Das muss man wahrscheinlich auch irgendwie auditen oder Quality-Testing machen, ja. Also ich glaube, so ein bisschen tiefer reingehen lohnt sich schon und da auch Zeit reinzustecken, um halt nicht so generisch zu werden. Spot on, wo zieht ihr ja, ihr Wissen her von irgendwelchen Reddit-Foren und ich weiß nicht was, das ist eigentlich genau da, wo viel Musik ist, genau da sollst du es jetzt eigentlich nicht mehr machen. Ja, genau.

[01:23:22] Du willst ja das nächste Thema finden. Okay, wie finden wir das? Gebt mir mal eure Nuggets. Ich meine, so ein bisschen habe ich es dir schon gesagt, Also Nuggets werde ich dir nicht geben, aber so, ich kann dir den Weg dahin sagen, ja. Also so, ähm, beschäftige dich mal mit den Themen, wo du investiert hast, geh da rein, guck dir mal, guck dir mal die Overhead-Kosten an, geh mal einfach in die Buchhaltung und guck dir mal irgendwie an, was da so für Rechnungen an größeren, mittleren, kleineren Tickets durchlaufen, ja. Und ich denke, alleine da kommst du schon auf zehn Ideen, ja. Also guck mal deine Ventures rein,

[01:23:51] dann gibt es irgendeinen Berater und der macht vielleicht regelmäßig für eins von deinen Ventures irgendwie einen Quality Audit, ja. Recurring, einmal im Quartal kommt der da rein und ich weiß nicht, dann macht er irgendwas mit Drohnen und dann muss die einmal pro Monat oder einmal pro Quartal zertifiziert werden, ja. Ich denke mir auch was aus. Aber sowas ist spannend, ja. Irgendwann kommt man vorbei. Und am Ende die Value Chains, ähm, oder gehst irgendwie in, weiß nicht, in einen Hotelbetrieb, ähm, was haben die eigentlich für, was sind deren P&L? die haben proffene Lossrechnung, also quasi die Kosten. Genau. Und dann guckst du, was haben die eigentlich für Kostenpositionen? Ja.

[01:24:21] Und dann sind da irgendwie 65 Dienstleister vom Gartendienst bis zur Regenrinnenreinigung. Irgendeiner macht die Polstermöbel wieder schön. Irgendeiner macht die Polstermöbel und entstaubt die. Einer kärchert deine Oberfläche. Einer wartet den Aufzug. Genau. Und dann, die haben ja auch wieder Dienstleister. Und so kannst du eigentlich dich sehr bottom up durch so Value Chains tingeln und kommst auf Märkte, die halt niemals da auftauchen würden. Ja. Und ich glaube, diese paar Wochen zu investieren, lohnt sich, dann eine lange Liste zu machen und dann aber so schön strukturiert, wie du es gemacht hast,

[01:24:50] die auch durchzuranken. Das ist quasi der Prozess, den ich empfehlen würde. Macht ihr das mit Founding Teams oder mit Roll-Up Teams zusammen, so einen Ideation-Prozess oder kommen die zu euch, wenn die schon so ein Nugget gefunden haben? Wann macht es Sinn, mit euch zu reden? Also, Minute minus zehn. Wir fokussieren uns sehr auf Unternehmer. Also, wir möchten mit Menschen sprechen, lange bevor sie eine Idee entwickelt haben, lange bevor sie ein Vertical haben, auch gerne auch, bevor sie einen Co-Founder haben. Das heißt, es macht, wenn du auch nur

[01:25:22] peripher darüber nachdenkst, das jemand zu machen, sprecht gerne mit uns. Und wir glauben total dran, ich meine, wir haben über diese unternehmerische Reise gesprochen, aber dass du auch deine Industrie findest und auch selber findest, wo du sagst, pass auf, das finde ich irgendwie spannend. Ich habe auch eine intrinsische irgendwie Motivation, in der Industrie was zu machen und ich habe auch eine Verbindung mit den Mitarbeitern und Verkäufern. Also, ein Ingenieur funktioniert anders als ein Elektriker als Mensch und da passt mein Charakter irgendwie eine Beziehung mit den Leuten auf. Zu der Branche. Zu der Branche. Zu den Menschen.

[01:25:51] Deswegen möchten wir genau nicht eine Industriethese entwickeln, jetzt mal abgesehen von den LLMs. So eine Longlist von Sachen zu machen, ist jetzt nicht so wahnsinnig schwierig. Und dann zu sagen, ja, ihr, Carla und Peter, bitte die Industrie. Das ist genau das Gegenteil von unserem Proc, sondern wir arbeiten mit Carla und Peter zusammen. Carla und Peter sind im Driver Seat, kommen mit Industrien und dann machen wir so eine Sprintlogik. Alle zwei, vier Wochen setzen wir uns zusammen und sagen, hey, was denkt ihr? Habt ihr noch eine Intro? Das sind unsere fünf Gedanken. Guckt euch das nochmal an

[01:26:21] und dann geht es weiter oder in den neuen Markt. Erzähl nochmal zu Avon, Capital General. Was ist der Pitch von dem Fonds? Die Frage ist natürlich immer an wen. Aber der Pitch von dem Fonds ist, wir sind ein Private Equity Fonds, der aber das klassische Private Equity Modell leicht eben anders gedreht hat und das geht sehr in die Kerbe von dem, was ich gerade erzählt habe. Wir fokussieren uns eben erst auf die Unternehmer. Wir glauben, dass in diesem Markt, in diesem Microcap Markt,

[01:26:50] das heißt Unternehmen unter zwei Millionen EBIT da, dort ist insbesondere immer wichtig, aber insbesondere wichtig, diese zwischenmenschlichen Beziehungen zu pflegen und aus unserer Meinung, Menschen, die irgendwie besonders empathisch sind, hohen emotionalen Intelligenz halt gerade haben, möchten auch einen gewissen Grad unternehmerischer Freiheit. Das heißt, wir möchten eigentlich ein Operating Modell als Investor zur Verfügung stellen, das für Unternehmer, die in diesen Rollup Markt reingehen, spannend ist und das bedeutet auch einen gewissen Grad von Autonomie und unternehmerischen

[01:27:20] Entscheidungsfindung auch unabhängig von Investoren. Wir sind involviert, wir wollen helfen oder wir helfen, haben natürlich irgendwie eine gewisse Governance, aber wir bauen Operating Modell für Unternehmer und sind selber Unternehmer und das ist primär für Gründer der Pitch. Wer sollte sich auf gar keinen Fall bei euch melden? Was für Personen passt überhaupt nicht? Also ich glaube schon, wenn jemand jetzt eher ein sehr konservatives, sicheres Umfeld sucht, das hatten wir vorhin schon, dann ist vielleicht ein Search Fund die bessere Wahl. Also was wir nie tun werden,

[01:27:49] ist eine Search-Phase schon finanzieren. Und wir sind wie gesagt auch nicht die richtigen Investoren für extrem Tech-heavy Themen. Also was für uns nicht passt, ist wenn jemand sagt, ich baue jetzt erstmal eine Tech-Plattform und dann kaufe ich Leute dazu oder Mitarbeiter oder Unternehmen und generiere so Umsätze. Also das würde nicht passen, aber sonst ist es glaube ich ein super spannendes unternehmerisches Angebot für extrem viele Profile. Deshalb sprechen wir gerne mit fast allen. Wie ist eure Sicht auf dieses Tech-Thema? Hier auf der Liste waren gerade Steuerberater,

[01:28:19] sehr naheliegend. So gibt es viele auch fragmentiert. Jetzt kommen die schlauen Leute und sagen, ja es gibt ja AI und die wird ja alles automatisieren und bevor ich jetzt Software an die Steuerberater verkaufe, kaufe ich doch lieber den Steuerberater und setze da AI drauf. Überschrift AI Roll-Ups. Also Tech plus euer Playbook. Wie ist eure Sicht da drauf? Also das ist ganz bewusst etwas, was wir nicht machen und ich glaube da gibt es noch viel irgendwie durcheinander im Markt, was heißt eigentlich Roll-Up, was heißt nicht Roll-Up, was ist eher nicht AI.

[01:28:48] Wir sagen, worauf fokussieren wir uns? Wir fokussieren auf Industrien und Märkte, wo die Kernwertschöpfung in den nächsten fünf bis zehn Jahren immer noch der Mensch ist. Also dein Dach deckt keine AI in drei Jahren. Deine Steuererklärung maybe. Wir für uns haben entschieden vom Risiko-Return-Profil glauben wir, dass wir mit diesen in den Märkten, wo die Wertschöpfung menschlich bleibt, besser unterwegs sind, weil wir über das über die quasi das AI-Disruptionsgefahr gar keine Gedanken machen müssen

[01:29:18] oder zumindest sehr limitiert Gedanken machen müssen. Und da gibt es ja einmal irgendwie die technologische Entwicklung, wie schnell passiert sie und dann, was viel wichtiger und viel komplizierter vorherzusagen ist, ist die Penetration der Technologie in so einen Markt. Und ich traue mir zumindest oder ich finde es zumindest schwer zu sagen, hey, ich kaufe jetzt irgendwie meine 30 Steuerberater und dann mache ich da irgendwie eine AI drauf und dann wachsen wir entweder, weil wir dann viel mehr Leute viel schneller catern können oder weil wir irgendwie

[01:29:48] 30 Prozent der Leute entlasten. Irgendwie ist die Logik ja, dass die Marge sich verbessert durch ein AI-Rollup. Und das wird, also es macht ja auch Sinn, es ist ja nicht so, dass das nicht funktionieren wird, aber um zu entscheiden, welches Team, mit welcher Technologie, ist es in-house, ist die IP wichtig oder ist es besser, ist kosteneffizient durch Third-Party-Tools zu machen. Diesen Decision-Making-Prozess möchten wir zumindest nicht machen müssen. Und ich glaube auch dann, wenn dann irgendwie viel AI, viel Geld, viele Teams,

[01:30:18] dann geht es auch wieder sehr um Top-Line-Wachstum und irgendwie Schnelligkeit auf der Verviny-Seite versus kosteneffizient als Gesamtprobe. Nicht euer Spielfeld. Einfach nicht unser Play. Wie groß soll der Fonds sein? Könnt ihr was zur Struktur erzählen? Das ist eine normale Fondsstruktur, wo es eine Management-Fee gibt, und ein Carry, also wo man eine Gewinnbeteiligung an euch abgibt oder wie funktioniert sowas in der Struktur? Genau, es ist eine ganz normale Fondsstruktur, wahrscheinlich die meisten P-E- und VC-Fonds

[01:30:47] auf diesem Planeten und wir investieren dann in Gründerteams, die dann diese Roll-ups machen, wie wir sie gerade beschrieben haben. Habt ihr schon Investments gemacht? Wir haben schon Investments gemacht. Wir haben drei Investments gemacht und entwickeln sich alle überhalb des Plans und sind sehr zufrieden. Was für Branchen habt ihr gemacht? Kannst du das sagen? Abstrakt, ja. Es sind Ingenieursdienstleistungen

[01:31:14] und ein Roll-up im TGA-Bereich, also technische Gebäudeausstattung. Okay. Was man auch noch sagen kann zu den Investments, die wir gemacht haben, spricht auch so ein bisschen für das, was wir eben machen. Weißt du, wir haben alle Unternehmer, glaube ich, schon irgendwie 12 bis 18 Monate vor dem eigentlichen Deal kennengelernt. Also ich kann mich noch daran erinnern, als ein Team, die saß bei mir zu Hause am Küchentisch und da haben wir noch ganz früh irgendwie gebrainstormt, so machen wir jetzt eher das Thema oder machen wir doch das andere und ich glaube, das ist schon auch cool,

[01:31:44] dass wir halt, wir sind es ja selbst einmal durchlaufen mit der Asipa-Story und können dadurch den Leuten auch extrem gut früh schon irgendwie Ratschläge geben, hey, guck dir das nochmal an oder das ist bei dem Markt vielleicht nicht ganz so cool, ist das wirklich so wiederkehrend, der Umsatz, begleiten die Leute dann auch echt lange. Ich finde es auch ein super USP, also das selber gemacht zu haben und auch jetzt frische Erfahrungen zu haben, so du bist ja da noch involviert, so du bist ja noch an der Quelle und hast das jetzt nicht vor 100 Jahren gemacht. Ja, absolut. Für dich die Reise vom Operator zum Investor, ist das ein Upgrade oder ein Downgrade? Gute Frage, ja.

[01:32:14] Ich habe ja glücklicherweise auch bei Avon eine Rolle, dass ich auch operativ nah oder näher dran bin als vielleicht andere Investoren. Das heißt, ich sparrow super gerne mit den Teams und kann die da auch auf echt vielen Wegen begleiten. Also das kann auch so dahin führen, dass wir fahren auch mal mit dem mit, wenn es gefragt ist zu irgendeinem Treffen. Und insofern bin ich gar nicht so unoperativ. Also ich bin jetzt nicht der reine Investor und muss aber schon sagen, also hat beides seine Vorzüge, aber ich glaube, so tief im Herzen

[01:32:43] bin ich wahrscheinlich schon eher der Unternehmer. Eher der Unternehmer. Wer ist noch im Team? Also erst mal will ich sagen, als Investor bist du ja auch Unternehmer. Auch den Fonds ist gegründet. Ist auch eine Unternehmung und ich glaube, was irgendwie an diesem speziellen Fondskonzept besonders ist, ist, dass wir relativ viel operativ auch auf Fondlevel machen. Nicht im Sinne von, wir nehmen den Unternehmern oder den Gründern die Arbeit weg oder ab, sondern, und das machst du ja auch viel,

[01:33:14] welche Prozesse, was haben wir gelernt und das ist wahnsinnig repeatable. Das ist anders als im Venture-Bereich, wo gefühlt jedes Venture irgendwie, du brauchst die Gründer und jedes Venture geht irgendwie auf seine sehr, sehr eigene Reise. Ist es im Beinbild? Sind sehr viele Sachen, die, egal ob du es im, weiß nicht, im Dachdecker oder bei, das hatten wir alles, Tattoo-Studios machst, ist es wahnsinnig replizierbar. Wie machst du M&A? Wie machst du die zentralisierte Personalabteilung? Wie machst du die Buchhaltung über verschiedene Industrien?

[01:33:44] Und diese quasi Wertschöpfungshebel den Leuten mitzugeben, ist auch operative Arbeit, die wir auf Fondslevel aufbauen. Und das finde ich in unserer Rolle jetzt gerade besonders charmant, weil wir sowohl investieren und sehr makroökonomisch über Sachen nachdenken, aber gleichzeitig irgendwie operativ zur Seite stehen können. Wer ist noch dabei? Das war die, ich wollte gerade fragen, was war die zweite Frage?

[01:34:32] Entschuldigung. Stefan Menten. Zum Beispiel. Shoutout an Stefan, der uns connected hat auch für den Podcast hier. Stimmt. Mein Nachbar hier in Berlin. Genau. Sehr erfahrener Unternehmer. Absolut, sehr erfahrener Unternehmer und das ist auch für uns super wichtig, dass wir gerade Leute, die uns unterstützen, wie Stefan, irgendwie unternehmerisch und wahnsinnig viel Mehrwert haben und auch Teil der Geschichte sind. Ja. Und du aus dem VC kommend, jetzt machst du Roll-Ups, was glaubst du, euer First Generation Fund,

[01:35:02] hat der eine bessere Performance oder sagen wir, der, weiß ich nicht, siebte Fonds von Early Bird oder so? Also wir werden eine viel bessere Performance haben. Es ist strukturell was anderes, aber ich glaube, strukturell als Finanzprodukt ist es einfach attraktiver. Also wir möchten unseren Fonds fünfmal net an Investoren zurückzahlen und das nicht in 15 oder 20 Jahren. Net heißt netto in dem Fall. Netto. Ja. Net. Also net möchte ich ihn auch returnen, aber ich meinte netto.

[01:35:33] Und das eben nicht in 15 bis 20 Jahren und jeder VC, der in 15 bis 20 Jahren fünfmal netto zurückzahlt, macht wahrscheinlich ein Champos auf. Der ist ja für die Champions League. Der ist Champions League und wir glauben, wir kriegen die Returns hin in kürzere Zeit mit weniger Downside-Risiko, weil wir nicht glauben, dass wir Abschreiber haben. Okay. Insofern sind wir da echt ambitious. Was ist das Schwierigste am Aufbau von so einem First Generation Fund? Ich würde auch sagen so die ersten Monate, oder? Also es ist auch, wie immer alles,

[01:36:03] was du aufbauenst, ein Chicken Egg Problem. Am Anfang hast du kein Investment, du hast keine Investoren, also wer bist du? Also ich glaube, man muss eigentlich, to be fair, wir hatten es wahrscheinlich verhältnismäßig leicht. Also wir haben ja eine super kredible Story. Weißt du, wir haben ja die Story so, Leute, wir haben es gemacht, es war super, es hat mega funktioniert, und jetzt geben wir das an andere Unternehmer weiter. Das ist ja schon mal ein super Startpunkt, um so einen Fonds zu machen. Und ich glaube, das hat uns auch sehr geholfen. Aber dann Fundraising, ich meine, wir haben gerade ein wahnsinnig schwieriges Fundraising Environment. Wir sind jetzt in einer privilegierten Situation,

[01:36:32] dass es sehr, sehr gut für uns läuft und wir sehr schnell relativ relevant geraced haben. Können Leute noch bei euch investieren? Leute können bei uns noch investieren, aber das neigt sich schon eher Richtung dem Ende der Möglichkeit zu, zumindest für diese Fundgeneration. Gute Sales Guy. FOMO. Ja, aber das Gute ist, du kannst FOMO kreieren und du kannst es authentisch rübergeben, wenn es wirklich so ist. Und das liebe ich auch an dem, was wir heute so machen. Ich glaube, mit jeder Pore meines Körpers, dass wir hier

[01:37:02] ein extrem gute Sachen machen, dass wir irgendwie positive Wertschöpfung haben für die Verkäufer, für Gründer, für Unternehmer und unsere LPs. Und dann kann man den Pitch auch wahnsinnig authentisch rüberbringen. Und es ist auch faktisch so, dass es bald irgendwie durch ist. Was ist Minimum-Ticket? 500k. Okay, okay. Das ist das offizielle Minimum-Ticket. Okay. Und das macht irgendwie sowohl das Fundraising als auch das Investieren irgendwie einfacher, wenn du so grundsätzlich

[01:37:31] an die Sache glaubst und so überzeugt bist von dem, was du tust. Und das sind wir. Was der beste unternehmerische Ratschlag, den ihr bekommen habt an eurer Laufbahn? It's a marathon, not a sprint. Der meint das leider ein bisschen länger. Ich muss gerade an Stefan Menden denken, den du auch gerade erwähnt hast. Der hat manchmal eine schwierige Phase mit der Firma und da habe ich Stefan angerufen. Und ich glaube, es geht in die gleiche Richtung. Also irgendwie denkt dran, ihr begebt euch

[01:38:00] auf eine Reise für irgendwie nicht ein Jahr, nicht zwei Jahre, sondern auch wenn es gut läuft, normalerweise schon fünf, sechs, sieben Jahre und das irgendwie auch im Kopf zu behalten. Also da dran zu bleiben, sich auch immer wieder zu motivieren, auch wenn es mal scheiße läuft. Das ist schon super wichtig und das irgendwie auch so von Anfang an zu wissen. Ich habe noch einen zweiten Gedanken. Wenn ich jetzt über mich reflektiere, die letzten, weiß nicht, ein Jahr auf dieser unternehmerischen Reise. Man steht so irgendwie,

[01:38:30] man steht so dahinter und glaubt so dran und wenn dann jemand nicht mitmacht und sagt, glaube ich nicht dran, dann ist das irgendwie frustrierend und Leute haben mir gesagt, pass auf, du raced und dann sagen aus 100 Gesprächen sagen 99, ciao. Ist ja auch so, wenn man Fonds macht. Also es ist ja nicht nur für einen Founder so der Geld-Race, ist ja auch für einen Fondsmanager. Ich würde sagen, sogar mehr so. Ich glaube, bei uns ist es eher so, dass irgendwie 8 aus 10 sagen, sie sind dabei.

[01:39:00] Also bei uns ist es deutlich positiver als wahrscheinlich viele andere GPs, die so eine Erfahrung durchlebt haben und trotzdem nimmt man es irgendwie persönlich, also ich zumindest, das muss ich noch weiter lernen, wenn jemand nicht mitmacht und da irgendwie so eine Skin zu entwickeln und gerade am Anfang habe ich wahnsinnig viel Kritik bekommen und wurde auch sehr belächelt. Sind wir rausgegangen, so ja, jetzt macht ihr einen Fonds. Fundraising ist scheiße und ihr seid ein neuer PE-V, ihr seid ja süß.

[01:39:30] Also am Anfang wurde wahnsinnig viel kritisiert und dann hast du irgendwann, kommst du dann in so ein positives Momentum, wo Leute an dich glauben und jetzt sind wir glücklich genug, dass wir dieses positive Momentum kreiert haben, aber diesen Belief in sein eigenes, irgendwie, in seine eigene Reise und auch irgendwie die Überzeugung zu haben und da irgendwie kritikfähig zu sein, ist wahrscheinlich das, was für mich am wichtigsten ist oder was ich mir jeden Tag so mitgebe. Wir hatten vorhin, ein Gast war da und der hat eine Frage gestellt,

[01:39:59] habt ihr euch hinterlassen, ohne zu wissen, wer ihr seid, quasi. Also wir haben so einen kleinen Kettenbrief an Fragen gemacht und der fragt euch, was war das letzte Mal eine Situation, wo ihr euch total verrannt habt und was habt ihr dann gemacht? Ihr habt euch verrannt, richtig mies, so der ist formuliert, richtig mies und wie ging es dann weiter? Hat er unbekannterweise gefragt. Das war der Björn Jopen, der macht so Restrukturierungsdeals und kauft Distress Assets, also ein bisschen anderes Playbook als ihr. Verrannt im Sinne von aufs falsche Pferd gesetzt. Ja,

[01:40:29] also irgendwie falsch abgebogen. Also ich glaube, schau mal, weshalb ich glaube ich bei der Frage zögere, ist so, ich bin glaube ich grundsätzlich ein Mensch, der sich oft auf so einer Reise hinterfragt, so tue ich gerade das, was mir Sinn gibt, was mich glücklich macht, was mich erfüllt. Das heißt, ich würde behaupten, ich verrenne mich nicht und das gehört aber dazu, das ist jetzt natürlich so eine blöde, weichgespülte Antwort, weil ich mich kontinuierlich hinterfrage, ob ich gerade das Richtige tue

[01:41:00] und ich glaube, das ist auch so eine Art Ratschlag. Ich glaube irgendwie, das heißt nicht an sich selbst zu zweifeln oder an dem, was man tut, aber eher die Frage, sich zu stellen, macht mich das gerade happy? Ist es auch das, was ich in meinem Leben tun will? Was das mit Sinn erfüllt? Und dann landet man gar nicht da. Weil verrennen heißt ja schon, dass man lange über was nicht reflektiert hat und dass man sich dann eben verrannt hat, blindlings irgendwo reingelaufen ist und auf einmal aufwacht, so oh, ich mache hier eine Firma, das wollte ich eigentlich gar nicht oder ich bin ja Unternehmer, das wollte ich eigentlich gar nicht.

[01:41:30] Ich weiß nicht, weiß nicht, ob das jetzt so eine smarte Antwort ist, aber für mich ist so ein bisschen, wie nehme ich das mit, so ein bisschen trust the process. Verrennen ist für mich wahrscheinlich connected irgendwie mit Selbstzweifel. Sagt irgendwie, mache ich das richtig? Die wissen das viel besser und das hört sich alles vielmal strukturiert daran als das, was du machst. Man hat dann so fast das Gefühl, man ist so ein Imposter, also man, weiß ich gar nicht, wie man das übersetzt,

[01:42:00] man tut etwas, was man nicht ist. Man gibt was vor. Man gibt was vor, weil man dann so Selbstzweifel bekommt und dann habe ich mich dann und dann verrenne ich mich eher, würde ich fast sagen, mit meinen Gedanken und dann ist meine Antwort darauf so, also mich zurückzunehmen und sagen, it's irgendwie going to happen the right way und das hört sich jetzt wahrscheinlich gar nicht so smart an, aber ich musste das für mich irgendwie lernen, dass es doch irgendwie

[01:42:30] funktionieren die Sachen doch immer, auch wenn ich, man sagt, falsche Sachen, ob es ein Fundraising-Call ist, ob es privat zu Hause ist, ob das, was du gerade inhaltlich machst, überhaupt so zielführend ist und dann irgendwie in den, für mich zumindest, irgendwie in den Lebensweg zu glauben und auch im Moment die Sachen zu genießen, ist etwas, woran ich immer noch arbeite, aber worin ich irgendwie über mehr Lebenszeit immer besser werde und ich bin sehr dankbar dafür. Sehr gut. Jungs,

[01:43:01] cooles, der da war. Es hat sehr viel Spaß gemacht, ich habe viel gelernt, super spannende, aufschlussreiche Geschichte mit vielen Learnings dabei und glaubt, eine super Basis, hier weitere Investments zu machen und eines der größten Probleme zu lösen, nämlich die Nachfolgesituation beim deutschen Mittelstand. Absolut. Danke dir für die Fragen, hat mega Spaß gemacht und wir glauben auch, das ist eine tolle Opportunität und wo finden Leute euch, wenn sie mitmachen wollen bei der Opportunität als Investoren, als Operator, als was auch immer,

[01:43:30] wer soll sich bei euch melden? Also alle sollen sich, alle die einen Roll-Up machen wollen mit gesundem Wachstum sollen sich bei uns melden. Wir haben eine Website in the Making und ich glaube es ist uns auf LinkedIn, jeder der irgendwie in den nächsten fünf Jahren einen Roll-Up machen will, findet auch einen Weg mit uns in Kontakt zu treten. Das ist der erste Test, genau, euch zu finden. Ich habe euch nicht gefunden. Cool, dass ihr da wart. Vielen, vielen Dank. Danke dir, Felix.