HomeToGo-Gründer: Die Zukunft des Reisens, die KI-Wette und das Leben an der Börse | Patrick Andrae

[00:00:00] Du hast viele Firmen gekauft. Interhome ist jetzt das größte Beispiel, Riesenbrocken, habt ihr glaube ich 250 Millionen dafür ausgegeben. Ihr habt davor auch schon 14, 15 andere Firmen gekauft. Wie viel Geld hast du insgesamt ausgegeben für Firmenkäufe? Wir haben vor allen Dingen ein Credo für uns, dass wir nur Firmen kaufen, die schon profitabel sind. Weil es einem unheimlich Freiheit gibt. Wenn du halt eine Firma kaufst, die nur auf dem Papier mit Synergien Sinn ergibt und wenn du ein profitables Unternehmen hast, gibt dir das die Freiheit, wie und zu welchem Grad und wann vor allen Dingen integriere ich es in mein Gesamtunternehmen.

[00:00:28] Es gibt immer so eine kleine Masterclass in der menschlichen Seite des Dealmakings. Am Ende machen Menschen die Deals. Alles was die Zahlen sagen, selbst in großen Transaktionen, sind ja immer Menschen, die interagieren. So einen Rat zu erteilen ist ja super einfach. Aber was eigentlich viel interessanter ist, hat jemand relevante Erfahrungen. Achte darauf, wenn Leute dir Rat geben, was ist deren Kontext? Also ein VC gibt dir einen Rat, aber der guckt natürlich aus seiner Brille auch. Und das zweite ist halt, was ist... Patrick, schön, dass du da bist.

[00:00:58] Freut mich hier zu sein. Home2Go 400 Millionen Umsatz dieses Jahr, über 40 Millionen Gewinn ist die Prognose zumindest. Relevanter Player im Travel-Bereich. Gib mir mal eine Übersicht über den Markt, wenn ich da nicht so super tief drin bin. Ich stelle mir vor, hast du mal Game of Thrones geschaut? Ja, natürlich. So, bevor die anderen Leute gesagt haben. Du bist okay. Du bist okay. Du bist okay. Du bist early adopter von dem aus. Okay. Deswegen auch sehr enttäuscht vom Ende, aber das ist ein anderes Thema.

[00:01:21] Okay, das kann man am Ende. Aber so die Intro, weißt du, wo das so über diese Karte drüber fliegt und diese einzelnen Orte da sind. Ja, sehr cool Intro, ja. In der Mitte irgendwie das Zentrum der Macht und dann so die Leute mit dem Geld und so weiter. Wie ist das für den Online-Travel-Markt? Da könnten wir jetzt wahrscheinlich einen eigenen Podcast drüber machen, über die Gesamtzusammensetzung des Online-Travel-Markts. Aber ich weiß, was du meinst. Du wirst gerne verstehen, wie im Endeffekt, wer da überhaupt die relevanten Player sind und wer aktiv ist.

[00:01:49] Also du hast ja den allgemeinen Travel-Markt. Der ist brutal groß. Also einer der größten Märkte, die du eigentlich auf der Welt hast. Und du hast dort natürlich verschiedene Verticals oder größere Einheiten.

[00:02:04] Also wenn du jetzt sagen willst, du hast irgendwie Transportation, also mit Flug und so weiter. Vor allen Dingen, dann hast du natürlich Unterkunft, Hotel große Thematik, dann alternative Unterkünfte, Ferienhäuser, Ferienwohnungen, was wir machen, kommen wir gleich zu. Das ist auch okay, der Bereich, in den wir spielen. Dann gibt es noch Experiences, also was kannst du vor Ort machen und so weiter. Ist ein bisschen kleiner als die großen Bereiche. Und dann gibt es natürlich alles mögliche drumherum. Also Package-Tours bringt Sachen zusammen.

[00:02:32] Also wenn du dir Pauschalreise denkst und so weiter und so fort. Und in diesem Gesamtmarkt gibt es natürlich die verschiedensten Anbieter, sowohl online als auch noch alte Offline-Anbieter oder hybride Anbieter. Und dementsprechend ist es ein riesiger Markt, wo aber auch viele Geschäftsmodelle auch miteinander arbeiten und auch kommunizieren. Also es ist eigentlich auch ein Markt, wo die Leute viel im Wettbewerb stehen, aber gleichzeitig auch miteinander arbeiten. Das sieht man auch an unserem Modell ganz gut.

[00:02:57] Also du hast zum Beispiel, wenn du anfängst viel oder bis vor kurzem in Anführungsstrichen, bevor AI vielleicht das ein bisschen ersetzt hat, was die Research anbelangt für Travel, haben natürlich ganz viele Suchen für Reise eigentlich auf Google gestartet. Die kontrollieren den Fluss der Kunden, haben damit sehr viel Macht auf der Game-Offerings-Karte. Genau, ja, einfach weil du halt so der Router warst. Also du kannst halt sagen, okay, wenn ich irgendwas erstmal wissen will, ist das ein spannender Ort, wo ich hinfahren will, wenn ich eine Idee habe?

[00:03:25] Oder vielleicht auch ausgehend von der Aktivität, die ich machen will, was sind gute Orte zum Surfen, was sind gute Orte für was anderes? Dann bist du ja früher zu Google gegangen, hast erstmal da angefangen. Das kannst du natürlich heute auch noch bei Google machen, weil die AI-Uverviews dir auch schon helfen, kannst es im AI-Mode machen.

[00:03:39] Aber natürlich gehen viele Leute heute dann teilweise auch vorher erst nochmal in die AI oder in ihre AI, die sie vielleicht mögen, ob es jetzt OpenAI-Chat-GPT ist oder ob es Claude ist oder was auch immer, um dann vielleicht diesen Research-Teil abzuwarten und dann erst in den Transaktionslayer zu gehen. Okay, das heißt, du hast bisher so die klassischen Suchen, Google ist klar, dann hast du so die Buchungsportale, Booking ist so der Platz, die kontrollieren wahrscheinlich gerade so den Thron der Online-Reisen, zumindest was Hotels angeht.

[00:04:07] Du hast so Challenger wie Airbnb, die wollen natürlich die Macht irgendwie auch ein Stück weit an sich reißen im alternativen Unterkunftsbereich. Und jetzt hast du die AI-Tools, sind das so die White Walker hinter der Mauer, die da kommen, wo man nicht weiß, was da so passiert? Ja, ich glaube, jeder, der sagt, er weiß hundertprozentig, was passiert mit AI, ist glaube ich, ist am Endeffekt immer eine Wette auf die Themen. Aber aus unserer Sicht ist zum Beispiel AI natürlich, also was du jetzt schon siehst, ist, dass es beim Research halt unheimlich hilft den Leuten.

[00:04:37] Also wenn sie halt überlegen, wie plane ich meine Reise, wo will ich vielleicht hinreisen? Vor allem, wenn du so einen Roadtrip machst oder so, da hast du natürlich mittlerweile, das war schon in 2023 schon gut, was die AI kam und mittlerweile ist es natürlich richtig, richtig, richtig gut. Ja, also dieses Trip-Planning im Endeffekt, was AI machen kann. Wo plötzlich wieder alles zusammen ist, nicht nur der Flug und die Unterkunft, sondern er sagt, hier ist ein cooles Restaurant, hier ist die Aktivität, hier kannst du das machen und quasi alles auf eine andere Weise.

[00:05:02] Ja, genau, aber du siehst auch schon noch, wenn du dir so Umfragen von Leuten anguckst, die Leute nutzen es halt im Wesentlichen oder nutzen es gerne, um zu planen, aber trauen halt nicht irgendwie mehr zu machen. Also die Buchung oder sowas geht ja auch noch nicht richtig. Also Open Air hat ja auch irgendwie gesagt, okay, wir bauen das mal mit Checkout und so weiter, auch für Reise. Und dann haben sie gesagt, ja, vielleicht lieber doch nicht. Ja, weil es ist halt dann doch komplexer, als man denkt. Aber es kommt natürlich immer darauf an.

[00:05:26] Also wenn du die Reise anguckst, als Beispiel, was ist das, was du als erstes mit AI vielleicht buchen würdest für eine Reise? Wahrscheinlich das Hotelzimmer, wenn du jetzt einen Businessaufenthalt irgendwo hast. Weil im Zweifel bist du alleine unterwegs, also nicht mit Familie. Du bist irgendwie nur eine Nacht da und wenn es halt schief geht, das Risiko ist nicht so groß. Wenn du jetzt, bist im Zweifel ein Motel, was relativ standardisiert ist, hast du irgendwie Sterne und dann kannst du dich so ein bisschen drauf. Unser Bereich, Ferienhaus, gibt keine Sterne-Kategorie.

[00:05:56] Das ist ein sehr visuelles Produkt normalerweise. Und normalerweise, zumindest unsere Kunden, fahren halt zum großen Urlaub dahin. Dann bist du halt zwei Wochen an das Objekt gebunden. Das heißt, der Research ist da, dauert a, länger. Und b, ist interessanterweise, auch wenn du mit den Kunden sprichst, oft auch was, was Teil eigentlich der Urlaubserfahrung ist. Sich da gemeinsam hinzusetzen, die Liste zu managen gemeinsam. Genau, und dann halt zu sagen, guck mal, das ist das, weil es ja oft auch ein Familienurlaub ist.

[00:06:24] Das ist das, wo wir vielleicht hinfahren wollen und hey, mir gefällt da die Einrichtung nicht. Also es ist halt ein anderer Prozess einfach. Auch manche Leute, wir in unserer Blase denken ja immer an Effizienzsteigerung und so weiter. Aber für viele Leute ist Teil des Urlaubs halt auch dieses Aussuchen. Weil du sagst ja auch nicht, wenn du, heute würdest du wahrscheinlich auch nicht sagen, hey, AI, kauf mir mal weiße Sneaker. Sondern du wirst ja im Zweifel vielleicht 10, 20 sehen und sagen, okay, die finde ich vielleicht gut.

[00:06:51] Dann wirst du gleich noch anprobieren, um zu gucken, ob sie auch passen am Ende. Und ich glaube, das ist so ein bisschen das Thema. Du hast eher so transaktionelle Sachen sicherlich im Business Travel und in anderen Sachen. Es wird aber sicherlich so sein, dass das ein relevanter Kanal irgendwann wird. Weil es wird natürlich Leute geben, die das gerne so machen wollen. Was sind sonst Trends im Travelmarkt insgesamt? Was sind so neue Themen, die euch gerade beschäftigen? Mal abgesehen von der Technologie, sondern eher so in der Weise, wie gereist wird. Also Home to Go ist ja auf den klassischen Ferienhausmarkt konzentriert.

[00:07:21] Was meine ich mit klassischer Ferienhausmarkt? Wir haben immer schon, ursprünglich mal angefangen als Metasuche. Für das klassische Ferienhaus, wo du im Endeffekt hinfährst, wenn du mit deiner Familie einen Sommerurlaub machen willst. Also irgendwie an die See oder an den See, ans Meer, in die Berge oder sowas. Aber bei uns der klassische Urlauber ist halt eigentlich Familie, die Sommerurlaub macht. Und das ist so interessanterweise das, worauf wir uns konzentriert haben.

[00:07:49] Also nicht wie Airbnb damals, die aus den Städten irgendwie das Zimmer nebenan noch buchbar gemacht haben. Und dann haben Leute angefangen, da irgendwie Apartments draus zu machen, etc. Und irgendwann sind sie dann auch in den mehr klassischen Ferienhausbereich gekommen. Und das ist ja das, worauf Home to Go von Anfang an basiert. Auch wo wir jetzt im Marktplatz sind und wo wir auch unser B2B Offering, also wir bieten ja Software und Services an, auch für Ferienhausbesitzer uns befinden.

[00:08:16] Und das ist ganz interessant, weil du jetzt siehst, dass zum Beispiel ein Trend ist. Und deswegen erzähle ich das so ein bisschen, dass die Leute mehr wieder raus wollen in die Natur und vielleicht nicht immer so Städtetrips und sowas machen. Das merkt ihr richtig? Ja, also wir wussten das halt, also wir haben uns ja eh immer darauf konzentriert. Aber interessanterweise hat Airbnb das ja dieses Jahr so ein bisschen ausgerufen als das Thema. Back to nature. Ja, genau. Also dass auch die jüngeren Generationen das ein bisschen schätzen lernen.

[00:08:44] Und das ist, glaube ich, genau das, was eigentlich unser Core-Angebot immer schon war. Das haben wir uns geschrieben. Nature is the new luxury. Ja, ich glaube halt, wenn du halt dir überlegst, also ich glaube, es passiert ja im Moment sehr viel in der Welt. Und ich glaube auch, manchmal wollen die Leute einfach ein bisschen Ruhe. Ein bisschen Ruhe, oder? Ja, aus der Stadt mal raus. Ja, ja. Also einfach, den Kopf einfach mal ein bisschen frei bekommen.

[00:09:11] Weil da ja schon im Endeffekt viel passiert und man will vielleicht einfach mal ein bisschen Ruhe haben. Und das ist was, was vielleicht früher, wo jetzt zum Beispiel unser, ich sag mal, Kernangebot eher für den Sommerurlaub war, ist natürlich insofern jetzt auch interessant für Nebensaison und so weiter. Weil wenn du halt mal raus willst, brauchst du jetzt ja vielleicht nicht zwei Wochen am Strand zu verbringen. Kannst du auch im Winter nach Lapland und mit dem Schneemobil fahren oder so. Genau. Im Ingo übernachten. Ja, ja. Nein, du kannst halt viele Sachen machen.

[00:09:37] Und ich glaube, das ist halt schon ein sehr schöner Bereich eigentlich, weil du halt auch ja in einem Ferienhäuser ja auch überall stehen. Das heißt, du kannst es entweder in einem Ort haben, wo du irgendwie Anschluss hast, aber du kannst es natürlich auch relativ einsam haben. Auf dem Berg. Du kannst es einsam haben in der Natur im Wald. Du kannst es einsam haben am See. Aber auch selbst am Meer. Also es gibt ja ganz verschiedene Arten. Und ich glaube, das hast du halt mit dem Hotel nie. Wenn du im Hotel fährst, hast du halt immer andere Leute um dich herum. Stimmt.

[00:10:07] Was war das abgefahrenste Ferienhaus, in dem du jemals warst? Ich glaube, das abgefahrenste, wo ich zwar nicht selber drin war, aber wir haben ja auf unserer Webseite so viele verschiedene verrückte Sachen. Da gibt es ja von so Spiegelhäusern bis halt irgendwie ausgebauten Flugzeugen und so weiter. Am Ende ist das aber nicht zwangsläufig das, was am meisten gebucht wird. Aber es ist trotzdem schon interessant, immer wieder zu sehen, was die Sachen sind.

[00:10:32] Ich bin wahrscheinlich eher gar nicht so ein verrückter Urlauber fürs Ferienhaus, dass ich dann danach gehe, sondern eher für mich ist vor allen Dingen die Lage wichtig und natürlich irgendwie, wie das Haus innen ausgestattet ist und so weiter. Aber jetzt nicht unbedingt, wie es von außen verrückt aussieht. Okay. Aber das zieht natürlich sehr im Marketing und für andere Sachen. Das ist eine gute Story. Sieht auf der Startseite witzig aus, wenn ich da im Homehaus übernachten kann. Wir haben ja zum Beispiel auch mit Home2Go, wo ich natürlich selber nicht übernachtet habe,

[00:10:59] aber wir waren ja Hauptsponsor bei Union, also Union Berlin. Fußballverein. Fußball-Bundesliga-Club und sind ja immer noch offizieller Travel-Sponsor oder Reisepartner. Und du kannst ja bei Union mit uns im Stadion übernachten. Und das ist für mich persönlich schon... Du kannst im Stadion übernachten? Ja, genau. Also Stadionnächte bei Home2Go nennen wir das. Das steht wirklich quasi auf der Eckfahne oben drüber. Und dann kannst du im Stadion übernachten, im Home2Go. In der Kabine oder wie?

[00:11:29] Oder wo schläft man dann da? Nee, im Endeffekt ist das lustigerweise ein Container, wie so ein Überseekontainer. Der steht auf dem Rasen wirklich? Nee, nee, der steht am Rande der Tribüne. Okay. Und der ist eigentlich mal gebaut worden, als Union aufgestiegen ist, weil es ist, glaube ich, eine Lizenzvorgabe der DFL, dass du so ein Studio haben musst für Fernsehsender, wo im Hintergrund das Stadion sichtbar ist. Deswegen ist es ein Container mit einem riesigen Panoramafenster.

[00:11:59] Und den haben wir dann dafür genutzt, im Endeffekt die Übernachtung anzubieten. Und haben das jetzt sehr erfolgreich gemacht und Leute sehr begeistert von dem. Auslastung ist gut von dem Container? Naja, also du kannst es natürlich buchen, aber dann bewirbst du dich da drauf. Okay. Ja, und damit bekommst du dann im Endeffekt die Möglichkeit, ausgewählt zu werden. Also normalerweise machen wir das so, dass wir haben ein verschiedenes Thema und dann geben die Leute das an. Und dann lassen wir auch die Community voten, wer da reingeht und so.

[00:12:27] Aber das ist natürlich ein sehr emotionales Thema, vor allen Dingen auch für die Union-Fans. Und das wäre wahrscheinlich das, aber ich nehme mir natürlich nicht selber raus, da zu übernachten. Ja, weil das ist ja nicht für mich, sondern das ist ja für unsere Kunden oder vor allen Dingen auch für die Fans von Union. Was ist Main Character Travel? Das habe ich davor noch nie gehört. Ja, Main Character Travel, das ist so ein Thema, ehrlich gesagt beeinflusst durch Serien im Fernsehen oder beziehungsweise im Netflix vor allen Dingen. Der White Lotus-Effekt.

[00:12:57] Genau. Wenn das auf Taumina stattfindet, dann will ich da hin, oder wie? Genau, das siehst du. Das siehst du sofort auch. Also Game of Thrones, womit du angefangen hast, übrigens auch. Also da hast du auch gesehen, dass dann Kroatien, weißt du, die Orte, wo das gedreht wurde. Ach krass. Dass die Leute halt sagen, ich würde da gerne hin. Und du siehst immer, also gerade White Lotus ist ein sehr gutes Beispiel, da siehst du sehr gut, dass die Leute dann irgendwie in den Bereichen, wo das halt ist, also wenn du das relativ anguckst, wie dann die Nachfrage dieser Orte

[00:13:24] oder dieser vielleicht auch Region dann relativ gesehen massiv steigt. Also zum Vorjahr im Vergleich. Südfrankreich soll die nächste Staffel sein, oder? Dann wird es auf jeden Fall, kann sein, weiß ich nicht. Weißt du, da sitzt irgendjemand so im Stadtmarketing oder im Tourismusmarketing und sagt, wir geben denen das Geld, dass die hierher kommen? Das würde auf jeden Fall Sinn machen. Wow. Aber wir sehen es ja in den Daten. Also du hast dann oft so drei Vierfachungen oder so Year over Year. Und das ist ja nicht nur bei uns, sondern im Zweifel auch bei den anderen Plattformen. Wahnsinn. Okay, du hast Home to Go so ein bisschen angerissen.

[00:13:53] Erklär doch mal eure eigene, euer Königreich sozusagen in dem Kontinent. Wir sind ja was sehr eigenes. Das ist ja insofern ganz interessant. Es gibt eigentlich niemanden, der im Ferienhausbereich alles End-to-End abdeckt. Was heißt das? Home to Go hat auf der einen Seite den B2C-Marktplatz, also für den Reisenden. Wenn du nur Ferienhaus suchst, haben wir die größte Auswahl an Ferienhäusern weltweit, weil wir unser eigenes Inventar haben. Wir haben ein Inventar von unseren Partnern und wir haben ein Inventar von großen Partnern

[00:14:23] auch wie Booking oder Expedia. Inventar heißt, das sind die Häuser und eigenes Inventar heißt, das gibt es nur bei dir. Also Union ist ein Beispiel. Ja, das heißt nicht zwangsläufig. Das ist immer so ein bisschen, da kommen wir jetzt dann schon ins Detail, weil viele Leute ja zum Beispiel auch sagen, ja, das Inventar bei Airbnb gibt es nur bei Airbnb. Ja, also diese Exklusivität gibt es in dem Sinne nicht, weil niemand eigentlich exklusive Verträge hat. Bis, und da komme ich gleich drauf, wenn du natürlich das Ferienhaus selber mit Service bedienst,

[00:14:52] dann willst du normalerweise einen exklusiven Vertrag dafür haben, damit du halt weißt, dass der Kalender in Anführungsstrichen durch dich nur ausgebucht werden kann. Und dadurch kriegst du dann die Möglichkeit natürlich Exklusivität zu haben. Das heißt aber nicht, dass du das Ferienhaus nicht trotzdem bei Booking, bei Airbnb und bei Home2Go vertreibst. Okay, verstanden. Auch wenn du der Einzige bist, der es entscheidet. Aber das ist deswegen, das ist immer so, also Exklusivität ist so ein bisschen schwierige Definition in dem Bereich.

[00:15:20] Aber wenn du jetzt als klassischer Reisender, wenn du aus meiner Sicht die beste Übersicht haben willst, gehst du natürlich zu Home2Go, weil wir das größte Angebot haben. Weil wir haben halt unser direkt verbundenes Angebot und wir haben dazu noch das Inventar halt von Booking.com als auch von Expedia Verbo, was in Deutschland viel wo direkt ist. Okay. Und damit haben wir halt weltweit die größte Auswahl an Ferienhäusern.

[00:15:47] Und du kannst bei uns am Ende viele Sachen direkt buchen oder wir schicken dich zu Booking oder raus zum Beispiel, wenn es gewisse Sachen dich interessieren, die jetzt vielleicht dich bei Booking mehr interessieren als bei uns. Das ist unsere ursprüngliche Story. Wir kamen mal als Metasuche in den Markt rein, weil Ferienhaus, Ferienwohnung ist ein unheimlich fragmentierter Markt. Ist wirklich unheimlich fragmentiert und damit auch sehr unprofessionell. Woran liegt das?

[00:16:14] 95% plus des Inventars ist eigentlich in privater Hand. Also die Häuser an sich oder die Wohnungen gehören privaten Menschen und die wollen halt vermieten oder teilweise vermieten. Und dementsprechend ist da unheimliche Fragmentierung drin. Und wir haben so versucht damals, unser erster Ansatz, ich bin so sehr davon überzeugt, wenn man halt in den Markt reingeht, wirst du halt versuchen, am besten suchst du natürlich einen großen Markt, erzählt dir jeder.

[00:16:41] Aber du solltest vor allen Dingen natürlich auch versuchen, in einem Markt dir erstmal eine Nische zu suchen, in die du gut reingehen kannst und aus der du dann später halt weiter operieren kannst. Und das war für uns damals Metasuche, weil es gab es halt für Ferienhäuser nicht. Obwohl es eigentlich der unsortierteste Markt war. Also es gab es für Hotels. Was Trivago zum Beispiel gemacht hat. Ja genau, es gab es für Flüge, Swoodoo, was mein Mitgründer ja vorher gemacht hat und dann einen Kayak verkauft hat, der Wolfgang. Und es gab es aber halt nicht für Ferienhäuser.

[00:17:09] Obwohl Ferienhäuser das viel schlimmere Problem war, weil, sprachen ja schon drüber, ist halt nicht so vergleichbar, weil du nicht Sterne kategorieren, hast. Metasuche für Flüge ist relativ einfach. Du hast einen Unique Identifier mit dem Flug, der Flugnummer und so weiter. Und deswegen haben wir gesagt, okay, erstmal überhaupt alles auf einer Plattform sammeln ist ein unheimlicher Mehrwert. Dann den Preisvergleich daraus zu machen, ist der nächste Mehrwert. Und dann haben wir natürlich gemerkt, oder wussten es eigentlich von Anfang an,

[00:17:37] dass gewisse unserer Partner, weil halt vielleicht nicht so professionell wie jetzt im Hotelmarkt, nicht jetzt das Tech-Produkt haben, wo du Leute rausschicken kannst. Also wo du Leute halt hinschicken kannst, damit sie konvertieren. Und dann haben wir gesagt, okay, dann machen wir doch diese Leute bei uns direkt buchbar. Bietet die Buchung mit an. Genau. Und damit einhergehend das Payment. Genau, dann auch das Payment. Das sind so verschiedene Level im Endeffekt. Und dann heute ist halt der Marktplatz im Wesentlichen, hauptsächlich machen wir diese Buchung direkt bei uns.

[00:18:08] Und dann haben wir noch so den Werbeanteil, also die ehemalige Meta. Das ist dann, wenn wir noch an Booking und teilweise auch an Expedia Verbo rausnehmen. Wie viel ist es noch? Also diese ganz ursprüngliche Kernbereich sozusagen jetzt im Gesamtgesamtbereich? Ja, also wenn du es dir in Deutschland anguckst, im deutschen Markt, das ist immer so unser Kernmarkt, wo wir am weitesten sind, da ist sozusagen die klassische Buchung deutlich über 80 Prozent. Also dieser alte Meta-Bereich wesentlich kleiner.

[00:18:32] Gesamteuropa ist ja über 60, also aufs Gesamtgeschäft über 60 Prozent mittlerweile. Und wenn du, also in dem Marktplatzbereich, wenn du da bei USA anguckst, da ist es geringer. Also das ist für uns, da sind wir eher noch eine Meta, muss man so sagen. Aber grundsätzlich ist unser Kerngeschäft in dem Marktplatz, also die Buchen auf der eigenen Webseite, plus halt zusätzlichen Anteil, falls du es doch woanders gerne dir anguckst.

[00:18:58] Und dann habt ihr weiter integriert und angefangen auch Tools für Vermieter zu bauen oder so eine Art B2B-Bereich? Genau, der andere Bereich bei Home2Go, das nennen wir Home2Go Pro. Das ist unser B2B-Bereich und der teilt sich im Endeffekt auf in Software und Services. Und ich erkläre auch gleich, was das heißt. Im Endeffekt haben wir gemerkt, hey, wenn wir jemandem so einfach auf der eigenen Webseite helfen können, dass er schneller und besser buchbar ist, warum bieten wir das nicht einfach auch außerhalb der Webseite an?

[00:19:25] Dann haben wir unsere Technologie genommen und haben gesagt, wir können es ja auch Dritten anbieten. Das war sozusagen die erste Idee für... Dritter wäre ein anderes Reiseportal oder so die private Webseite von dem einen Haus, von dem Vermieter... Es wäre am Anfang ein anderes Reiseportal, aber theoretisch natürlich auch jemand, der selber Ferienhäuser vertreibt, aber vielleicht die Technologie nicht dafür hat, nicht der Einzelne. Am Anfang, ich komme da gleich zu, wie wir dann da hingekommen sind, aber am Ende haben wir gesagt,

[00:19:52] guck mal, was wir auf der Webseite machen können, sollten wir auch außerhalb machen können. Und so haben wir Home2Go Pro gestartet, dieser B2B-Bereich. Und wir haben ein Produkt da, was im Endeffekt heißt Home2Go Doppelgänger. Das ist ein White-Label-Produkt. Hat der Piktus so benannt? Nee, dann nicht. Euer Aufsichtsrat, Philipp Klöckner. Aber er hatte zumindest nichts dagegen. Er hatte nichts dagegen. Nee, aber was das macht zum Beispiel, wenn du auf die TUI.com gehst, auf die deutsche TUI-Seite und nach Ferienhäusern suchst, ist das ein Home2Go-Produkt.

[00:20:20] Wenn du in ein TUI-Reisebüro gehst, ist das ein Home2Go-Produkt, was die Person hinten nutzt, um dir Ferienhäuser zu vermitteln. Das war sozusagen der erste Einstieg. Und dann haben wir gemerkt, okay, vielleicht sollten wir auch noch Services anbieten, die wir nicht nur ableiten können aus dem Marktplatz, weil das sehr gut funktioniert. Und dann haben wir angefangen halt mit M&A und in Kombination mit dem, was wir schon anbieten, weiterzumachen. Dann haben wir erst angefangen, noch weitere Software-Tools dazu zu kaufen

[00:20:49] und natürlich mit unserer Expertise zu erweitern. Ein Software-Tool wäre dann quasi Property Management Software? Genau, als Beispiel, wir haben aus meiner Sicht, natürlich aus meiner Sicht, eigentlich das beste Tool, wenn du ein privater Owner bist, also ein privater Eigentümer, der halt sagt, ich möchte mein Haus vermieten, möchte mich aber selbst drum kümmern. Das heißt Smubu, S-M-O-O-B-U. Und das ist eine Software, da kannst du dir vorstellen wie so ein Mini-Shopify

[00:21:16] für, wenn du halt ein Haus vermieten willst. Da pflege ich den Kalender, da sehe ich meine Auslastung. Genau, deine Auslastung kannst du eine eigene Webseite bauen, wo du die Vermietung drüber bekommst. Und ein wichtiger Aspekt, da du ja oft auf verschiedenen Kanälen arbeitest. Also du packst dein Objekt, willst ja nicht nur über deine Webseite vertreiben, sondern du willst ja auch bei Booking, bei Airbnb, bei Home2Go, vielleicht bei Fevo Direct, also Verbo Expedia live sein.

[00:21:43] Und dann hast du natürlich ein Problem, wenn du es auf all diesen Portalen einstellst. Wenn eines gebucht wird, wirst du ja nicht, dass es auf den anderen Portalen noch gebucht werden kann. Teilweise kriegst du auch Strafen dafür, nicht bei uns, aber bei anderen Portalen. Und da musst du natürlich aufpassen, dass das nicht passiert. Und du willst ja auch nicht vier Kommunikationsplattformen haben, wo die Leute dir schreiben und so weiter. Und alles das nimmt dir Smubu ab. Wie groß ist dieser Teil vom Business? Also Smubu, wir brechen das nicht raus.

[00:22:11] Wir haben das Marktplatzsegment und wir haben das Pro-Segment. Und Smubu ist Teil von diesem Pro-Segment. Und bevor wir, wir kommen ja gleich dazu, wir haben ja mittlerweile in dem Pro-Segment nicht nur Software, sondern auch Service. Bevor wir Interhome gekauft haben, kommen wir vielleicht auch nochmal zu, letztes Jahr, was einen großen Bereich im Service aufgebaut hat. Die Landkarte wird komplexer. Ja, genau. Das ist ein spannendes Imperium.

[00:22:36] Und wenn man die Geschichte kennt, dann versteht man auch, wie sich diese Entwicklung abgezeichnet hat. Aber bevor wir im Endeffekt Interhome hatten, war dieser Pro-Bereich, vielleicht kann ich es so formulieren, war dieser Pro-Bereich so ungefähr ein Drittel unseres Geschäfts. Okay. Und zwei Drittel war der Marktplatz. Okay. Und zu diesem Zeitpunkt habt ihr wahrscheinlich, wenn man Interhome rausrechnen würde, Umsatz gemacht? 150 Millionen? Nee, nee. Wir haben schon deutlich über 200 Millionen ins Geschäft. Okay. Okay.

[00:23:06] Ja. Und der Pro-Bereich hat davon ein Drittel ausgemacht? Genau. Der hat ein Drittel ausgemacht. Der hat, als wir an die Börse gegangen sind, 21, war der noch nicht so hoch. Als wir an die Börse gegangen sind, 21, wollen bis 23 den Pro-Bereich ausbauen auf über 20 Prozent. Okay. Das haben wir auch bis 23 geschafft. Ja. Und dann haben wir es, in 24 waren wir dann schon so um die 30 Prozent. So letztes Jahr war es halt dann ein Drittel ungefähr. Okay. Und durch den Zukauf von Interhome, was im Endeffekt die andere Seite ist, und ich erkläre

[00:23:36] das gleich, ist der Pro-Bereich jetzt fast zwei Drittel und der Marktplatz nur noch ein Drittel. Durch diesen Zukauf hat sich der Gesamtumsatz massiv erhöht? Genau. Wir haben es angesprochen, jetzt galt uns dieses Jahr vier Millionen etwa. Also das, was schon vorhanden war aus Pro, ist halt auch schon vorher schneller gewachsen als der Marktplatz. Okay. Und dementsprechend wären wir ja nicht von dem ursprünglich mal dem Ziel von 20 Prozent auf über ein Drittel schon gekommen. Würdest du sagen, ihr seid eine B2B-Company? Ja. Heute ja. Okay.

[00:24:05] Definitiv. Erklär doch mal kurz das Service-Segment neben der Software. Genau. Also das Service-Segment, das ist vor allen Dingen Interhome. Interhome ist ein sogenannter Property Manager oder Full-Service-Property Manager. Das heißt also, ich könnte sagen im Deutschen, ein Verwalter von Ferienhäusern und Ferienwohnungen, die aber Full-Service anbieten. Wirklich im physischen Sinne? Da macht jemand die Schlüsselübergabe, da wechselt jemand das Bettlaken, da putzt jemand durch so in etwa. Genau.

[00:24:31] Und du gehst, wir hatten ja vorhin darüber gesprochen, wenn du ein Ferienhaus hast und du willst alles selber machen, dann nutzt du Smubu, die Software. Wenn du aber sagst, ich will jetzt nicht angerufen werden, wenn ich mit dem Felix hier sitze, also ich jetzt als Patrick, weil irgendwie der Wasserhahn nicht läuft oder ich möchte mich nicht darum kümmern, den Leuten den Schlüssel zu übergeben oder die Vermarktung zu machen auf den verschiedenen Plattformen, dann gehst du halt zu einer lokalen Agentur.

[00:24:59] Und die nehmen einfach einen Cut von den Wunschungen oder wie funktioniert das vom Modell? Genau. Also es gibt alle möglichen kommerziellen Modelle, aber am Ende ist es, genau das. Du nimmst einen Cut. Was ist da eine Range? Naja, es kommt darauf an, wie tief halt der Service-Charakter ist. Wenn die alles machen. Ich will nicht einen Anruf. Ich will einmal im Jahr eine abrechnen. Das sollen die machen. Dann kann es bis über 40 Prozent gehen. Okay. Aber das liegt aber auch daran, dass du natürlich auch noch im Endeffekt, also du kümmerst dich um die Reinigung, wenn was kaputt geht.

[00:25:28] Also wirklich, wenn du zu Interhome gehst und willst das volle Paket, dann kannst du einfach sagen, hey, hier ist das Haus. Kümmer euch drum. Genau. Ich will die drei Wochen selber da sein. Das ist ja oft so. Und sonst überweist mir einfach Geld und das ist im Endeffekt das, was passiert. Und wenn jemand die Nespresso-Maschine kaputt macht, dann kaufen die einen. Genau. Ja, die kümmern sich um alles. Und dementsprechend ist es auch ein sehr lokal aufgestelltes Business. Also du hast, das ist beheimatet in der Schweiz. Wir haben es ja von der Schweiz nach Migros gekauft.

[00:25:59] Aber die haben über 200 lokale Büros in den wichtigsten europäischen Reisedestinationen. Ja, genau. Nur Europa. Okay. Reisedestinationen. Und da werden dann diese Objekte raus bedient. Wahnsinn. Und deswegen seid ihr voll integriert. Also von der Kundenbuchung ganz am Anfang. Genau. Mit Metasuche angefangen hast du erklärt. Über die eigentliche Buchung, über die Software. Genau. Über die Person, die den Schlüssel übergibt. Genau. Und am Ende ist es ja auch so, du musst dir überlegen.

[00:26:25] Also für uns ist im Endeffekt in dem Pro-Bereich, also in dem B2B-Bereich, ist ja meine oder unsere Idee am Ende, wenn du einmal pro Kunde von uns bist, sollst du bei uns bleiben. Obwohl sich vielleicht deine Ansprüche ändern können. Weil wir sprachen ja drüber. Wenn du alles selber machen willst, brauchst du vielleicht Software irgendwann. Kannst du vielleicht nicht mehr alles selber machen. Vielleicht auch, weil du nicht mehr neben deinem Ferienhaus wohnst oder brauchst halt dann Service. Wir haben auf der anderen Seite das Full-Service.

[00:26:54] Also du kannst komplett switchen, theoretisch, auf Interhome. Ja. Und kannst sagen, ich mache jetzt nur noch, mache jetzt gar nichts mehr. Aber da wir die Extrema abbilden, können wir theoretisch ja auch alles dazwischen abbilden. Dass du halt sagst, okay, ich mache zum Beispiel die Vermarktung selber, nehme mir aber zum Beispiel für Service einen Teil. Sind wir noch nicht hundertprozentig bei allen Sachen da, weil bauen wir ja auch noch zusammen. Aber das sind natürlich die Themen, die du rausholen kannst. Vor allen Dingen, wenn du dir halt auch anguckst, ist ganz interessant eigentlich.

[00:27:23] Bei Smubu, einer der Hauptgründe, warum Leute gehen, ist nicht, oh, ich will eine andere Software nutzen. Weil dafür ist ehrlich gesagt wahrscheinlich auch der Mehrwert. Ja, genau. Ich habe keine Lust mehr eigentlich selber das zu machen. Ja. Und dann gehe ich ja auf die Suche, mit wem soll ich das jetzt machen. Und dann ist natürlich gut, wenn du eh schon Vertrauen in ein Home-to-go hast. Im Endeffekt kann ich das jetzt auch bei Interhome machen, weil die gehören ja zur selben Gruppe. Ja, interessant. Spannenderweise, genau das Gleiche ist bei Interhome. Nur andersherum.

[00:27:51] Der Hauptgrund, warum Leute gehen, ist nicht, weil sie es irgendwie doof finden, wie der Service gemacht wird. Und das ist sogar richtig krass, Interhome hat im Regelfall eine Customer Lifetime im Durchschnitt von neun Jahren. Also die Leute bleiben fast ein Jahrzehnt da. Weil das ist auch wirklich ein gutes Unternehmen, was über 60 Jahre gebaut wird. Ja, wenn du es einmal aufgesetzt hast, so zu wechseln. Genau. Aber wenn die Leute gehen, einer der Hauptgründe, wie gesagt, ist, dass sie dann sagen, ja, ich will es mal selber versuchen.

[00:28:19] Ich habe jetzt mehr Zeit, vielleicht bin ich gerade in Rente gegangen und will mich darum kümmern oder so. Ja, oder sie übergeben es eine nächste Generation. Und die Kinder sagen dann, ja, was ist der Papa da? Die 30 Prozent, die hole ich selber. Dann machen sie es in ein paar Jahren, dann sind sie alle wieder froh. Das ist das Witzige, ja. Das ist wirklich so. Das Lustige ist, also entweder brauchen sie halt eine Software, mit der sie das dann machen und gucken. Viele kommen aber auch zurück, weil sie dann merken, wie aufwendig das dann doch ist. Wenn du halt derjenige, weil was passiert denn, wenn du halt nicht verfügbar bist für den Gast, dann kriegst du eine schlechte Bewertung.

[00:28:48] Was passiert dann, wenn du eine schlechte Bewertung hast? Dann wirst du nicht gebucht. Dann wirst du nicht gebucht. Weil, also, die Rankings nehmen dich im Zweifel automatisch runter bei den ganzen Plattformen. Aber auch selbst, wenn da steht irgendwie, ja, der Wasserhahn lief nicht und ich habe zwei Tage niemanden erreicht. Ja, da würdest du ja auch nicht hinfahren, wenn das in der Bewertung steht. Und ich glaube, das ist insofern schon ganz interessant, wenn man das halt sieht.

[00:29:08] Es gibt aber Leute, und das sehen wir ja in der Software, also Leute, die, viele Leute, die das wirklich betreiben oder vielleicht auch so halb professionell betreiben, also ihr eigenes Haus und dann kommt nochmal ein weiteres dazu. Vielleicht machen so kleine Businesses daraus, die das sehr, sehr, sehr gut machen. Aber es ist schon interessant, wie sich auch diese Businesses gegenseitig befruchten. Und ist das gut, so voll integriert zu sein, weil lange das Narrativ existiert hat, so vor allem so 2010er Jahre, geil, Airbnb betreibt keine Hotels, Uber hat keine Autos, bei Swoodoo, die haben kein eigenes Flugzeug.

[00:29:38] So ist es auch super, den Kunden zu kontrollieren und irgendjemand anders macht diese komplizierte Geschichte mit den Atomen in der richtigen Welt. Also ich mache da Klicks und Pixel und verdiene am meisten. Wieso ist es gut, integriert zu sein? Naja, aus unserer Sicht, also es gibt eine Reihe von Gründen natürlich, aber ich glaube, was sehr, sehr wichtig ist zu verstehen, ich war ja früher bei Rocket und zuletzt, bevor wir Home2Go gegründet haben, bei Home24. Also das Home habe ich immer mitgenommen. Das sind auch viele Atome. Ja, ja. Wenn du die Eck-Couch verschickst und die dann retourniert wird.

[00:30:07] Genau, das ist genau das Thema. Also du hast halt wirklich eigenes Inventar und gegebenenfalls sogar eigenes Inventar in deinem eigenen Lager, musst du es verschicken und wenn du es zurückbekommst, kannst du es eigentlich nicht mehr gebrauchen. Also unheimlich aufwendig komplexes Thema. Das Gute in unserem Geschäft ist ja, wir sind trotzdem asset light, selbst bei Interhome. Also die Objekte oder die Häuser, Ferienwohnungen gehören uns ja nicht. Das siehst du, was ich eingangs gesagt habe, diese 95% plus circa werden halt von Privatleuten besessen.

[00:30:35] Plus deine reisenden Kunden, die verschicken sich ja selber, weil die ja hinreisen. Also du hast halt diese Komplexität nicht. Du hast sicherlich durch den lokalen Standort eine Komplexität im Sinne von, dass du halt mehrere Offices hast. Aber das ist was, was du natürlich, wo du halt in der Größe, die ein Interhome hat, die sind europaweit die zweitgrößte Fernhausverwaltung, die es gibt.

[00:31:00] Und durch die Zeit, die das gewachsen ist, natürlich alles Prozesse, die sehr geschliffen wurden und funktionieren. Ja, weil sonst hättest du das nicht, so ein hochprofitables Geschäft nicht aufbauen können über die Zeit. Verstanden. Also insofern sind wir trotzdem asset light, aber natürlich mit lokaler Anbindung. Asset light, auf der anderen Seite operations heavy, da muss dann jemand wirklich hinlaufen und wenn der sich krank meldet, dann muss das irgendwie hinfliegen, dass da jemand anders ist.

[00:31:24] Ist es jetzt gerade aber wieder ein spannendes Narrativ so vor dem Hintergrund, so jetzt sind Service-Businesses plötzlich wieder in, weil die AI kann ja auch die Kundenanfragen bearbeiten, kann die Schichtpläne machen, kann sicherstellen, dass die Übergabe geklappt hat und so weiter. Also merkst du da investorenseitig oder generell vom Markt, dass sich das Narrativ auch ändert und Service-Businesses jetzt wieder sexy werden?

[00:31:46] Absolut, es ist total interessant, weil ich hätte das auch nicht, wahrscheinlich vor drei Jahren oder vier Jahren nicht geglaubt, dass das sozusagen ein so positiv gesehenes Thema ist, dass du lokale Niederlassungen hast, wo du im Endeffekt, wo der Mode nochmal krasser ist, einfach gegenüber AI.

[00:32:07] Also du hast ja, auf der einen Seite kannst du sagen, wenn AI jetzt irgendwie, wir hatten ja schon ein bisschen drüber gesprochen, aber auch wenn ich daran nicht glaube, dass das so passieren wird, weil es gibt heute auch noch Offline-Reisebüros, es gibt heute noch Leute, die buchen auf dem Desktop, haben auch alle Leute gesagt, es wird keine Offline-Reisebüros mehr geben, alle Leute machen nur noch Mobile. Also es dauert ja immer alles länger, als es ist. Plus, wie gesagt, wenn es eine Commodity ist wie ein Hotelzimmer, da ist es natürlich viel, viel schneller, dass vielleicht die AI es bucht, als jetzt bei einem Ferienhaus.

[00:32:34] Du kannst aber natürlich trotzdem sagen, dass da eine gewisse Gefahr ist, so einen Marktplatz vielleicht zu bauen oder sowas. Aber wenn du das Haus, und unser Interhormodell ist halt so, wir haben einen Exklusivvertrag mit dem Eigentümer, dass wir exklusiv sein Haus vermieten können. Also das heißt im Endeffekt nicht nur uns darum kümmern, um den Service, sondern auch wirklich der Einzige sind, der es vermieten darf. Du findest es dann trotzdem auf verschiedenen Plattformen, weil wir es ja vermarkten.

[00:33:00] Aber du hast den exklusiven Zugriff auf den Kalender, weil sonst kannst du dieses Service-Level auch nicht anbieten. Und das ist natürlich schon ein Mode, weil das kannst du halt nicht, kannst du nie mit AI disrupten. Aber wie du halt sagst, auf der anderen Seite kann AI halt dir super helfen, natürlich viele der Prozesse noch besser zu machen. Die schon gut funktionieren, aber mit AI halt nochmal besser gebaut werden können.

[00:33:24] Oder vor allen Dingen auch, wenn du dir überlegst, wir sehen das ja viel bei uns intern, dass AI auch viel dabei hilft, interne Prozesse einfach schneller zu machen. Also wo du halt früher gesagt hättest, das ist eigentlich, dafür will ich keine externe Software kaufen, weil die kann es eh nicht so richtig. Und eigentlich das selbst zu bauen, was intern ist, ein kleines Tool für das Thema, ist eigentlich auch zu viel Aufwand.

[00:33:45] Heute kannst du ja ganz viele dieser kleinen Sachen, die auch intern selber bauen, um gewisse Brücken schneller hinzubekommen oder gewisse Tasks, die jetzt vielleicht nicht so spannend sind, abdecken zu lassen. Ja und ich meine gerade klassischen Hausverwaltungen zum Beispiel, ist ja so ein typischer Case für AI Roll-Ups, wo Leute klassische Verwaltungen kaufen und sagen, ah ja, da werden ja primär Informationen verarbeitet, Nebenkostenabrechnungen, den Hausmeister zu koordinieren, neuen Mietvertrag aufzusetzen und so weiter.

[00:34:10] Und bei euch gibt es natürlich eine physische Komponente, aber ein Großteil der Tätigkeiten ist ja auch digital, also quasi die Listings hochzuladen, Kalender zu managen, Anfragen zu bearbeiten, selbst die Fotos schöner zu machen, hast du drüber gesprochen, so ein sehr visuelles Thema das Ferienhaus zu buchen, da kann AI sicherlich helfen. Ja, das ist ein spannender Take, oder? Dass es einen Mode gibt durch exklusive Verträge und durch Menschen, die da wirklich unterwegs sind, weil das Bettlaken wechselt die AI jetzt noch nicht. Und gleichzeitig profitierst du ein Stück weit davon, dass du halt effizienter werden kannst im Backoffice.

[00:34:38] Ja, ich sage immer, selbst in dem Szenario, was ich, wie gesagt, wo ich selber nicht dran glaube, dass alles von AI gebucht wird, muss die AI ja irgendwas buchen. Also das heißt, in dem Moment, wo man sagt, unser Marktplatz wird vielleicht darunter leiden, dass die Leute versuchen, direkt die Objekte über den Anbieter zu buchen, habe ich ja auch gleichzeitig noch den Anbieter. Also A, auf der Softwareseite, weil da gebe ich die Software den Anbietern, weil sie ihre eigenen kleinen Webseiten bauen können und auf der Serviceseite, weil ich selber der Anbieter bin.

[00:35:10] Keine PR-Interviews, sondern richtige Storys, echte Gespräche und spannende Learnings aus dem Alltag von erfolgreichen Foundern. Das wollen wir bei Foundermode uncovern und ihr helft uns damit, indem ihr den Channel abonniert. Dauert eine Sekunde, ist kostenlos und hilft uns dabei, immer spannendere Gäste einzuladen, von denen ihr lernen könnt. Danke. Erzähl mal über M&A. Du hast viele Firmen gekauft. Interhome ist jetzt das größte Beispiel, Riesenbrocken, habt ihr glaube ich 250 Millionen dafür ausgegeben.

[00:35:37] Aber ihr habt davor auch schon glaube ich 14, 15 andere Firmen gekauft über acht Jahre. Also dein Pace ist hoch, irgendwie zwei Firmen pro Jahr. Ja, so wahrscheinlich teilweise mehr. Wie schaust du da drauf? Also wann macht M&A für ein Startup Sinn, für ein Scale-Up? Wann macht es keinen Sinn? Wann ist es nur Opportunismus? Was ist dein mentales Modell über die Frage, soll ich überhaupt Firmen dazu kaufen? Ja, ich glaube, wir haben vor allen Dingen ein Credo für uns, dass wir generell eigentlich nur Firmen kaufen, die schon profitabel sind.

[00:36:07] Warum machen wir das? Weil es einem unheimlich Freiheit gibt. Ja, weil wenn du halt eine Firma kaufst, die nur auf dem Papier mit Synergien Sinn ergibt. Ja, und du weißt ja nicht, ob du die Synergien halt A heben kannst und wie schnell du sie heben kannst. Aber B, auch du weißt nicht, ob du nicht vielleicht andere Opportunitäten hast, die du dann liegen lassen musst, weil du halt gezwungen bist, diese Synergien zu heben.

[00:36:31] Und wenn du ein profitables Unternehmen hast, gibt dir das die Freiheit, du kaufst es und kannst dir dann überlegen, wie, also zu welchem Grad und wann vor allen Dingen integriere ich es in mein Gesamtunternehmen. Oder dass die mentale Freiheit im Zweifel kannst du einfach laufen lassen. Ja, ich habe immer so salopp gesagt, du kannst es ja auch erstmal ins Regal stellen. Weil, also natürlich musst du schon aufpassen, dass es weiterläuft. Ja, und das, nicht weil du jetzt was kaufst und dann gehen die Gründer raus und wie auch immer.

[00:36:55] Aber solange du ein stabiles Geschäftsmodell kaufst, was profitabel ist, hast du natürlich die höhere Wahrscheinlichkeit, dass du flexibel bleibst. Ja, und ich glaube, das ist so unser eines mentales Modell. Es gibt davon so eine Mini-Ausnahme, was wir auch mal gemacht haben, wenn wir halt wussten, wir kaufen im Wesentlichen eigentlich ein Asset. Also wir kaufen eigentlich eine Webseite, die wir aber eh schon mit unseren vorhandenen Technologie und Mannschaft betreiben können. Dann kannst du auch anders rechnen.

[00:37:23] Aber das sind wirklich die Ausnahmen und auch sehr spezielle Cases. Wie viel Geld hast du insgesamt ausgegeben für Firmenkäufe? Oh, das ist eine gute Frage. Interom alleine waren ja 250 Millionen insofern. Okay, wenn man die anderen zusammennimmt, kommen wir nochmal. Wir haben nicht alles öffentlich kommuniziert, aber du bekommst definitiv über 300 Millionen. Okay, okay. Und jetzt 300 Millionen später. Was hättest du gerne vorher gewusst, bevor du diese Akquisition gemacht hast? Was sind die Learnings jetzt im Nachhinein?

[00:37:50] Ich glaube, du machst natürlich immer Learnings. Und ich glaube, wir haben aber Gott sei Dank auch natürlich, jetzt auch zum Beispiel mit Wolfgang, meinem Mitgründer, der zwölf Jahre älter ist, der auch bei Kajak viel M&A gesehen hat, nachdem Swoodoo von Kajak gekauft wurde. Da haben wir natürlich schon viel Erfahrung im Geschäft auch einfach, wie wir gewisse Sachen angegangen sind.

[00:38:16] Und ich glaube, ich möchte gar nicht sagen, also ich glaube, wir haben eigentlich interessanterweise, glaube ich, keine großen Fehler gemacht bei M&A. Und woran liegt es? A, wie gesagt, an dieser, ich glaube, schon Erfahrung. B, aber auch daran, dass wir meistens Firmen gekauft haben, mit denen wir vorher schon zusammengearbeitet haben. Was meine ich damit? Dadurch, dass wir die größte Auswahl in Ferienhäusern und Ferienwohnungen im Marktplatz haben, arbeitet eigentlich jeder, der in dem Business irgendwas macht, arbeitet eh schon mit uns.

[00:38:47] Und was sind die Signale, die du da siehst, wo du sagst, ah, das ist interessant, da könnten wir uns überlegen, die Firma zu kaufen. Oder andersrum, mit denen, das fassen wir nicht an, weil... Naja, ich glaube, also ein Thema ist natürlich, passt es überhaupt grundsätzlich kulturell? Das kriegst du ja mit, wenn du mit Leuten in Verhandlungen bist. Früher habe ich ja alles selber gemacht, ja, also Partnerverträge verhandelt, etc., etc. Und da kriegst du ja schon ein Gefühl dafür, ist das eine Organisation. Also gerade, wenn du halt vielleicht einen Austausch hast als Vertragspartner, kriegst du ja gut mit,

[00:39:16] ist das eine Organisation, mit der ich vielleicht gerne arbeiten würde oder nicht. Wie arbeiten die, sind die irgendwie auf Zack, ja? Gleichzeitig, wenn du das Inventar, also zum Beispiel Interhome, ist ein Partner von Home2Go. Da haben wir den, die sind quasi mit unserer ersten Webseite schon live gewesen auf Home2Go. Also schon, als wir 2014 angefangen haben, hatten wir schon einen Vertrag mit denen. Das war wirklich einer unserer allerersten Verträge, die wir unterschrieben. Das heißt, wir kennen nicht nur die, die kannten nicht nur die Leute, die dort heute immer noch aktiv sind, schon sehr, sehr lange,

[00:39:47] sondern vor allen Dingen natürlich auch, wie sind die technisch aufgestellt, weil sie ja bei uns integriert sind, also in den Marktplatz integriert waren schon vorher, wie entwickelt sich das Inventar, ist das Inventar, was gebucht wird? Also du hast halt einfach, also Interhome ist auch ein Extremfall natürlich, aber du hast schon einen sehr, sehr guten Blick darauf, wie das Unternehmen funktioniert und dass jetzt nicht das, was dir ein M&A-Berater dann zeigt, vielleicht das Ausschlaggebende ist.

[00:40:17] Ja, ist interessant, oder sonst würdest du da irgendwie so ein Memo sehen und einen Gartenraum. Und also dann ist aber schwer, in so einem Prozess ein Gefühl für die Organisation zu entwickeln. Und das hast du davor, weil du schon... Zumindest zu einem gewissen Grad. Und ich glaube, das kennst du ja selber. Ich meine, es ist wie bei einer Bewerbung oder sowas. Es ist ja super schwer, am Ende schnell immer diese Entscheidung zu treffen, ist das die richtige Person. Es ist ja viel einfacher, also für mich die einfachsten Sachen zum Hiren sind natürlich, wenn du mit Leuten schon mal zusammengearbeitet hast. Klar. Und das Gleiche gilt für... Das Gleiche gilt hier auch.

[00:40:47] Oder wenn du gute Referenzen hast. Aber hier ist es halt so, dadurch, dass wir diesen Marktplatz haben, der ja wie so ein... Oder ursprünglich Meta, ja. Der ja wie so ein Schirm über diesem gesamten Markt hängt, haben wir eigentlich mit jedem, den wir nachher auch gekauft haben, in irgendeiner Art und Weise vorher schon zusammengearbeitet. Manchmal stärker, manchmal weniger. Aber wir konnten uns immer so ein bisschen auch ein eigenes Bild machen von dem Unternehmen schon vorher. Und gerade auch außerhalb von so einer Verkaufssituation. Weil, wie im Bewerbungsgespräch ist das ja eine andere Situation,

[00:41:16] als wenn du jemanden Day-to-Day kennenlernst. Es gibt mir immer so eine kleine Masterclass in der menschlichen Seite des Dealmakings. Das hast du gesagt. Also klar, musst du mal eine Checkliste haben. So passt das Unternehmen zu mir. Ist es kulturell irgendwie fit? Profitabilität ist gut, dass ich sie ins Regal stellen kann, in Anführungszeichen. So jetzt 15 Transaktionen später. Dann sagst du, okay, das habe ich gelernt über Dealmaking. So, man muss mit Menschen da irgendwie... Also ich glaube, das ist wahrscheinlich eines der Kernlearnings, genau was du sagst.

[00:41:44] Am Ende musst du mit machen Menschen die Deals. Ja, und alles, was die Zahlen sagen, alles, was selbst in großen Transaktionen ist, sind ja immer Menschen, die interagieren. Das heißt, du hast immer mit Menschen zu tun und wie die sich auch auf dem Deal fühlen und was die vielleicht auch weitertragen oder nicht weitertragen. Und ich glaube, das ist, glaube ich, auch... Wir können nicht sagen, das größte... Vielleicht das größte Learning oder vielleicht das größte Interessante, wie das doch egal, in welchem Deal spielt, hat das Menschliche doch immer eine Rolle. Wie werde ich darin besser?

[00:42:13] Wir haben so zwei, drei Firmen gekauft oder so in meiner Laufbahn. Ich kann nicht auf 15 zurückgucken. Das ist ein bisschen Erfahrung, aber ich bin da Amateur. Wie war das denn für dich? Also den größten Deal, den wir gemacht haben bei meiner Firma, war unser amerikanischer Wettbewerber, der auch im deutschen Markt war, deutlich größer als wir, interessanterweise. Und ich dachte immer, ich kann meine Firma irgendwann an die verkaufen. Und habe eine Relation aufgebaut, wie du gesagt hast. Und kannte die schon. Und das war auch gut operativ, schon mal so ein paar Touchpoints zu haben. Weil dann hast du ja immer Situationen, dann werben die Mitarbeiter von uns ab und irgendeine Recruiter von uns von denen.

[00:42:41] Und da so auf einem kurzen Dienstweg connected zu sein, das hat operativ schon geholfen, aber auch diese Relation aufgebaut. Und irgendwann hat sich das Blatt gewendet, dass die gesagt haben, amerikanische Strategie hat sich geändert, die wollen die internationalen Märkte loswerden. Und dann hatten sie uns angerufen. Und glücklicherweise war es dann gar kein Riesenprozess. Also die haben sich dann überlegt, mandatieren wir einen M&A-Berater, total aufwendig. Und dieses Deutschlandgeschäft war für die vernachlässigbar. Und so konnten wir da Schnäppchen schießen. Aber das Glück, was wir hatten, war mehrere Jahre in der Vorbereitung.

[00:43:10] Also das war auch eines meiner Learnings, wie du es gesagt hast. Und ich glaube, dann war es wichtig, da halt schnell professionell zu sein und denen zu zeigen, dass man auch die Kohle hat. Das Wichtigste, dass du das meinst. Man meint es ernst. Andere Sachen, die ich gemacht habe, die waren deutlich kleiner. Teilweise Asset-Deals. Und was ich da völlig unterschätzt habe, war die Integration dann später. Dann hast du so ein Ding gekauft. Das macht dann irgendwie 5% Umsatz aus. Also nicht zu viel, um da wirklich Aufmerksamkeit drauf zu haben. Aber genug, dass es auch Schmerzen bereiten kann.

[00:43:40] Also meine M&A-Erfahrung ist da auf jeden Fall durchwachsen. Ich glaube bei uns, ich bin komplett bei dir. Wir haben halt diesen Vorteil durch den Marktplatz, das wir viele Leute schon kennen. Aber generell musst du auf diesem Menschlichen musst du einfach mit den Leuten vorher schon irgendwie in Kontakt sein. Das ist ja nicht so, du rufst jemanden und sagst, hier willst du meine Firma kaufen. Das machen die M&A-Berater. Aber das ist schwer, dass du dann da die Confidence gewinnst. Was wir halt ganz klar machen, ist für uns auch, und das ist ein Learning, das wir auf jeden Fall gemacht haben,

[00:44:10] zwar nicht schmerzhaft, aber dass wir gesehen haben, dass es richtig ist, ist im Endeffekt bei Sachen, die wir selber machen können, radikal schnell auf unsere Systeme umzuziehen. Also dass wir zum Beispiel Casamundo von Axel Springer gekauft haben, was ja mal ein anderer Mitgründer mal gegründet hat und dann später einen Holländer verkauft hat, die dann von Axel Springer gekauft wurden. Das war Nils Rege, Shoutout an Nils. Das ist der zweite Shoutout in zwei Tagen, gestern nur mit der Years-Klinik recorded, wo er einer der Gesellschaft dann ist. Und Nils ist mittlerweile nicht mehr aktiv bei uns,

[00:44:39] weil er ja Apollo als Fund macht, wo wir sie auch mit Years im Endeffekt machen. Aber als wir Casamundo gekauft haben, da wussten wir halt, okay, wir können im Endeffekt die gesamte Software können wir ersetzen durch unsere. Jünger, besser. Und das wussten wir halt und das haben wir dann auch sofort gemacht. Und wir haben am Anfang darüber nachgedacht und das war sehr entscheidend, das weiß ich noch heute. Da hatten wir so ein Kick-Off-Meeting und dann haben wir darüber nachgedacht,

[00:45:08] okay, weil wir haben ja gerade angefangen, Home-to-go damals in den Marktplatz umzuwandeln. Also diese Buchbarkeit zu machen. Das war für uns ja ein bisschen neu aus der Meta-Suche. Dann haben wir überlegt, okay, sollen wir irgendwie nebenbei noch die alte Buchbarkeit, weil Casamundo war so ein kleines Booking.com, kann man sagen, für Ferienhäuser. Also nur direkt buchbar, gar keinen Meta-Anteil. Sollen wir die Software parallel laufen, um zu gucken, ob unsere gut genug ist und schon in der ersten Iteration und etc. Und dann kommst du sehr schnell an den Punkt,

[00:45:38] dass du sagst, okay, du hast halt eh keine Vergleichbarkeit, weil die Leute alle anders messen von den Metriken und so weiter. Selbst wenn du es willst, wirst du am Ende wahrscheinlich da landen. Das ist auch ein Fehler, den viele Leute machen, dass sie halt glauben, okay, man kann das wirklich vergleichbar machen. Wie so ein AB-Test ist es aber nicht. Dann hast du gesagt, okay, da gibt es unsichere, also weiß ich nicht, was rauskommen wird, selbst wenn ich mir anschaue. Ich war mit Wolfgang damals und wir haben diesen Tag, diesen Workshop gemacht mit dem Home-to-Go-Team und dem Casamundo-Team und dann haben wir, Ende des Tages haben wir uns zusammengesetzt

[00:46:07] und Wolfgang meinte, nee, wir müssen das anders machen. Wir müssen das radikal machen. Wir müssen einfach unser Ding draufbauen und sagen, wir machen einen festen Zeitpunkt. Und ich habe gesagt, ja, ich sehe das genauso. Ich kriege kein gutes Gefühl heute dabei, dass wir wirklich diese ganzen Details am Ende dann ordentlich hinbekommen. Das würdest du wieder so machen? Haben wir immer wieder so gemacht. Ich weiß, denkweise, entweder lasse ich es autonom laufen oder ich integriere es sehr schnell. Ja, ich integriere es sehr schnell und vor allem auch mit einer Deadline. Also dieses, ich sage es mal, auf einem Panel

[00:46:38] neben, zum Softwarethema, neben dem ehemaligen CTO oder Gründer-CTO von GitHub. Also so der Über-CTO eigentlich für Techies. Und der wurde gefragt, was sein, nur so nach dem Motto, du musst doch wissen, was sind die besten Tipps, um mit Engineers das beste Ergebnis zu bekommen. Und wurde er gefragt, wenn er so einen Tipp sharen sollte, was wäre sein Tipp? Und dann meinte er,

[00:47:08] day-driven engineering. Die engineers hate it, but it works. Also im Endeffekt, dass du einen festen Termin machst zu dem, was fertig sein muss. Und das zieht halt einfach, auch wenn es die Engineers nicht mögen. Dieses mentale Modell, zu sagen, die Arbeit, die wird sich wie so ein Gas quasi so verbreiten bis in den Raum, der ihr gegeben wird sozusagen. Und wenn du den Raum relativ klein machst, dann bleibt die Arbeit kompakt. Ja, und man darfst natürlich nicht artificial klein machen, also so, bis es dann halt unmöglich wird,

[00:47:37] weil dann übertreibst es auch. Aber die Tatsache, zum Beispiel unser Geschäft ist sehr saisonal. Das heißt, weil die Leute buchen halt Anfang des Jahres viel für den Sommer schon. Ja, dann reisen sie im Sommer. Das heißt, die Bereiche sind eigentlich sehr gut abgedeckt. Da kannst du eigentlich schlecht große Systemumwandlungen machen. Das heißt, am Ende bleibt für uns im Wesentlichen nach dem Sommer bis zur nächsten Hochsaison solche Sachen zu machen. Das ist auf der einen Seite hart, auf der anderen Seite aber auch eine natürliche Grenze, in der du dann halt... Ja, gut dieses Datum zu haben. Genau.

[00:48:07] Zu sagen, am Ende der Dekade ist die Menschheit auf dem Mond. Dann weißt du, okay, weiß ich nicht, 68. Jetzt habe ich zwei Jahre Zeit, um den Typen da hochzukriegen. Genau. Und weil du halt vom Ziel weg denkst. Und das hilft dann halt schon. Und das ist, glaube ich, das Zweite dabei, bei diesen Integrationssachen, weil am Ende hast du ganz, ganz viele Sachen, also gerade wenn du natürlich Software migrierst, wo Leute sagen, ja, aber das Feature ist jetzt nicht da und das ist ganz wichtig und so weiter. Und wir versuchen natürlich dann immer zu gucken, okay, was geht.

[00:48:36] Das Gute ist, meistens haben wir ältere Firmen gekauft. Das heißt, wir hatten meistens schon, dadurch, dass unsere Software neuer ist und schneller und so weiter, einen gewissen Vorsprung versus, was das System könnte, auch wenn vielleicht das eine Feature nicht da war. Und wir haben dann immer gesagt, okay, was sind eigentlich die Must-Haves, die wir haben müssen bis dahin? Und im Regelfall, alles andere können wir immer noch nachziehen. Ob ich jetzt noch einen zu hübsigen Filter baue oder whatever, kannst du ja nachziehen.

[00:49:04] Und das ist wirklich was, wenn du es selber kannst, schnellstmöglich auf deine eigene Software zu bringen, dadurch simplifizieren, dadurch im Endeffekt auch Komplexität rausnehmen. Und auf der anderen Seite, was aber für uns auch sehr, sehr wichtig ist, was wir auch gelernt haben, was wichtig ist, wenn du ein Kernmodul hast oder ein Kerngeschäft hast, was halt anders ist von deinem Geschäft. Auch wenn Leute dann sagen, ja, das ist ja redundante Organisation, die du hast, warum hast du da

[00:49:34] eine extra Produktorganisation für das Thema? Aus unserer Sicht macht das halt total Sinn. Also sagen wir Beispiel, der Marktplatz hat ein Produktteam und Zwubu, die Property Management Software hat ein Produktteam, damit die sich nicht um Ressourcen streiten? Ja, und keine Koordination haben. Also das Schlimmste ist ja, weißt du ja selber, umso größer, also ich schätze mal, dass es bei dir auch so war, umso größer eine Firma wird, umso mehr kommen ja plötzlich Koordinationsprobleme. Weil es gibt ja dieses klassische Ding, dass du sagst, okay, wenn zwei Menschen eine Beziehung haben in einer Firma, dann hast du halt

[00:50:03] irgendwie eine Linie dazwischen. Bei drei wird es schon mehr, wenn du vier hast, dann wird es halt so. Und deswegen sagen wir halt, wir wollen diese Einheiten haben, die halt spezialisiert sind auf ihr Thema und halt dann auch in dem Bereich nicht nur noch mit anderen Teamen alignen müssen oder irgendwas um Ressourcen. Dann hast du lieber ein bisschen vermeintlich mehr Ressourcen, aber am Ende bist du schneller, als wenn du das zusammenziehst und die Leute dann darüber diskutieren, weil das kannst du ja auch

[00:50:33] gar nicht diskutieren. Also ich meine, das Software- und Marktplatzbeispiel ist auch sehr extrem, weil du kannst ja schlecht diskutieren, ist jetzt ein Filter im Marktplatz besser oder wäre es jetzt besser, wenn ich in der Software noch das Feature baue? Allein schon, weil die Geschäftsmodelle anders sind, weil die Bewertung Multiple ist auf dem Ding auch anders. Was heißt überhaupt besser? Genau. Das ist natürlich einfacher, wenn das näher beieinander liegt. Aber deswegen sagen wir auch, wenn wir es selber können, ist es eh eine Organisation und sonst finden wir diese Software ist eine speziale Organisation, aber auch die Software, die für den Servicebereich gemacht wird,

[00:51:03] ist auch wieder eine Organisation. Es gibt aber natürlich Themen, die übergreifend sind. Zum Beispiel Payment. Wenn ich ein Payment-Prozessing baue und das Ganze, natürlich baue ich das nicht dreimal. Deshalb habe ich den Marktplatz gebaut, weil ich da Scale habe, dementsprechend auch die Einkaufskonditionen dann besser sind. Und dann kann ich es natürlich nutzen für die Software und kann es im Zweifel auch irgendwann für den Servicebereich nutzen. Interessant. Die Payments für die Software laufen über die gleichen Rails quasi. Ja, noch nicht, also teils, teils. Aber das ist,

[00:51:32] das ist halt immer so ein Prozessschritt. Weil du, also oft bauen wir halt Sachen auch im Marktplatz als Marktplatz-Software-Thema. Modularisieren das dann und sagen dann, das ist wieder. Genau, also weil zum Beispiel Interhome nutzt für ihre eigene Webseite auch die Marktplatz-Software. Haben wir nach 200 Monaten umgezogen, weil das ist das, was wir können. So ein Doppelgänger? Ja, es ist ein Doppelgänger. Es ist im Endeffekt ein Doppelgänger, nur ein interner. Und das macht natürlich keinen Sinn. Dann hast du aber plötzlich die Ressourcen, die frei werden

[00:52:02] und die kannst du dann nutzen, um das eigentliche Kerngeschäft, also die Software für das Servicegeschäft und die Verwaltung der Objekte halt dafür zu nutzen. Also hast dann wieder eine Fokussierung. Erzähl doch mal von Interhome, das ist ja faszinierend, dass gesagt, so sagen wir, Gesamt-M&A-Volumen, sagen wir, roundabout 300 Millionen, 250 waren dieser eine Deal und du hast mir im Vorgespräch gesagt, der ganze Prozess, das hat anderthalb Jahre gedauert. Das hat mich krass überrascht. Wie war das Ganze am Ende bei der Unterschrift? Wo warst du da? Wie war der? Nimm mich schon mit in den Raum. Ja, also ich glaube, bei der Unterschrift,

[00:52:31] da es ein Schweizer Unternehmen war, ist das da sehr unpersönlich mit der Unterschrift. Das ist nicht wie hier beim Notar oder sonst kannst du dann über deine Anwälte machen. Echt hat da keiner verlesen? Nee, nee, das ist in der Schweiz ein bisschen einfacher und dementsprechend wird es anders geregelt. Das ist dann nicht so zeremoniell wie hier. Hast du so im DocuSign geklickt oder wie war das? Nee, nee, nee. Du bist schon hingegangen. Nee, du hast glaube ich den Anwälten so eine Art POA gegeben und dann, so war das. Aber ich bin, also ich bin nicht persönlich. Wie war der Tag? Och, da war ja eigentlich dann alles klar

[00:53:01] zu dem Zeitpunkt. Also deswegen war jetzt, ich glaube, es war eher so dahin natürlich. Aber klar, als das dann fertig war, war das schon ein toller Moment, weil wir im Endeffekt das Thema, dass das für uns interessant sein kann, diesen Servicebereich auch irgendwann bei Home2Go Pro beziehungsweise im gesamten Home2Go Konzern mit drin zu haben, ja ein Thema ist, was jetzt nicht irgendwie, oh, Interom steht zum Verkauf, das machen wir jetzt mal, sondern das ist ja was, was wir schon lange in unseren Köpfen hatten,

[00:53:30] dass das eine gute Opportunität sein könnte. Gleichzeitig war der da, aber der Underdog in dem Prozess, muss man sagen. Beziehungsweise ist es so, dass wir in dem Prozess, also vielleicht auch noch wichtig, die meisten unserer M&A Deals, die wir gemacht haben, fast ausnahmslos, Interom ist eine Ausnahme, sind außerhalb von einem Prozess gewesen. Also außerhalb von einem Bieterprozess um im Endeffekt ein Asset. Und

[00:54:00] meistens lag es natürlich auch daran, dass es aus dem Geschäft herauskam. Wir haben mit den Leuten irgendwie eh Kontakt, dass sie Partner im Marktplatz sind und dann unterhält man sich halt und dann kommt es irgendwie dazu. So, und bei Interom war es jetzt halt so, dass die Migros, also der Schweizer Konzern oder Genossenschaft, es ist ja, gesagt hat, sie wollen sich vom Reisegeschäft trennen. Und das Reisegeschäft bei der Migros hieß Hotelplan und ein Teil davon war Interom. Hotelplan ist so ein bisschen, tut ihm nicht ganz gerecht, aber kann man vielleicht

[00:54:29] am wesentlichen vergleichen so ein bisschen mit der TUI. Also auch viel Reisethemen, viel Pauschalreise und solche Sachen. Und unter eine Tochterfirma von denen war halt Interom. Und dann hat die Migros halt gesagt, ich will mich davon trennen und ich will schauen, dass ich das Reisegeschäft als Ganzes verkaufen kann. Was für euch jetzt natürlich nicht möglich war oder kein, also war ja nicht das von Interesse wahrscheinlich das Ganze zu kaufen? Zumindest nicht unbedingt favorisiert, weil wir

[00:54:59] schon ganz klar auf diesem Ferienhausbereich, wir sagen halt Ferienhaus, das ist unser Thema und anstatt jetzt irgendwie super breit zu gehen, wie jetzt auch Airbnb, die jetzt plötzlich sagen, die machen auch Hotels auf einmal und so weiter, sind wir halt, wir haben ja gesagt, wir sind halt vertikal in dem Bereich, da sind wir der Spezialist, sowohl auf der Demand-Seite mit dem Marktplatz als auch auf der Supply-Seite, wenn du so sagen willst, also Software und Services für den Supply anzubieten. Und deswegen

[00:55:28] wäre das natürlich für uns, wäre vielleicht eine gangbare Option gewesen, um Interhome zu bekommen, aber sicherlich nicht die präferierte. Ja, und deshalb haben wir uns dann am Ende ja mit der Tour zusammengetan, also deutsche Nummer zwei sozusagen nach der TUI, die gehört ja zur Rewe und haben dann zusammen auf diese Hotelplan Interhome-Gruppe geboten und haben es dann durch ganz viele Stufen am Ende geschafft,

[00:55:58] derjenige zu sein, der es kaufen darf. Hast du diese Dertour-Leute angerufen und hast gesagt, guck mal hier, wäre das was für euch? Wie kam diese Konstellation zustande? Ja, klar, du versuchst dann Kontakt aufzubauen, überlegst, wer könnte halt sein und am Ende ist das halt, das mit Dertour halt, also auch wirklich war ich sehr, sehr positiv, wie das Team das gemacht hat und auch sehr, sehr hands-on, weil es ja eine große Organisation, also ich war wirklich, ich will nicht sagen positiv überrascht,

[00:56:27] aber schon hätte nicht gedacht, also wie gut Rewe Dertour da aufgestellt ist, also schon professionell. Wieso war der Prozess 5D-Dominoschach? Das habe ich dir vorher gesagt, das habe ich immer intern gesagt, aus Spaß, naja, weil auf der einen Seite, also das Ziel war ja klar, also wir wollten, wir wollten gerne Interrom kaufen, auf der anderen Seite gab es ja verschiedene Unwägbarkeiten, ja, das eine war der Kaufprozess an sich, ja, also überhaupt

[00:56:57] den, diesen Bieterwettbewerb zu gewinnen im Endeffekt, zweitens da die Konstellation hinzubekommen, diese Allianz zu bilden, ja, weil wir ja gesagt haben und die auch, dass die halt auch funktioniert, dass halt jeder, also, weil das ist natürlich, wenn du so unterdreifst, drei Leuten einen Vertrag machst, ist natürlich schwieriger als unter zwei, das ist ja klar, per Definition, so, das heißt, da auch das, das im Griff zu haben und dann, auf der anderen Seite natürlich auch den Deal

[00:57:26] zu finanzieren, ja, und auch so zu finanzieren, dass jetzt, dass nicht alles ist, was du halt irgendwie machen kannst, sondern danach auch noch Luft zum Atmen hast. Aber es ist schon krass von der Dimension her. Ja, genau, deswegen habe ich so gesagt, das ist so 5D-Dominoschach, weil du auf der einen Seite Schach spielen musstest, aber auf der anderen Seite auch gewisse Dominosteine umfallen müssen und das auf verschiedenen Ebenen, weil einmal Ebene halt der Deal an sich, dann haben wir ja noch eine Fremdkapitalfinanzierung gleichzeitig gemacht

[00:57:54] und noch eine Eigenkapitalerhöhung, also nochmal Geld geraced am Markt für das Thema und das alles, das alles ineinander greift, funktioniert und dann auch zeitlich passt. Das waren schon sehr viele Sachen, die gleichzeitig funktionieren mussten. Was sind Learnings für andere, die vielleicht 4D-Domino-Dame spielen oder vielleicht nicht ganz so komplex, aber es gibt ja auch Konstellationen, wo du schon verschiedene Sachen zusammenbringen musst,

[00:58:23] um einen komplizierten Deal zu machen. Was hast du daraus gelernt? Ich glaube, also ich glaube, ein Learning ist auf jeden Fall, aber das ist ja so ein generelles Founder-Learning, wenn du halt von was überzeugt bist und dem halt hinterher gehst, du findest halt immer irgendwie einen Weg. Das ist schon so, weil wir halt komplett davon überzeugt waren und immer noch sind, dass es komplett das Richtige war für uns. Nicht nur, weil jetzt auch alle Leute sagen, oh, mit AI ist das ein super Mode, aber wir haben uns das ja, wie gesagt, länger überlegt,

[00:58:52] dass das strategisch Sinn ergibt und wir haben immer intern so ein bisschen gesagt, wir haben uns ein bisschen gefühlt wie Dänemark bei der EM, 92. Ja, also wir sind eigentlich nicht, wir sind nur so halb eingeladen, weil uns die Leute das vielleicht nicht zutrauen, dass wir das hinbekommen. Ja, und dann sind wir dazugekommen und haben uns Runde für Runde weitergespielt und dann irgendwann standen wir sozusagen im Finale und dann haben wir gesagt, dann wollen wir es jetzt auch gewinnen. So, das war so das mentale Modell. Also auch nicht damit ranzugehen, irgendwie zu sagen, wenn es jetzt nichts wird,

[00:59:21] ist es eine Riesenkatastrophe, sondern halt positiv. Wenn es das wird, ist es mega geil. Ja, aber wir sind uns unserer eigenen Situation bewusst, dass wir jetzt vielleicht nicht derjenige sind, den alle, wo alle im Wettbüro drauf gesetzt haben. Was waren die Momente, wo es fast gekippt wäre, wo ihr fast rausgeflogen wärt aus dem Halbfinale? Naja, also es gibt es in so einem Prozess ja immer. Also ich kann jetzt natürlich da aufgrund, ich sag mal,

[00:59:50] der Confidentiality nicht so richtig was zu sagen, aber es gibt immer Momente, wo die dazu führen können, dass... Was hast du persönlich gemacht in diesem Oh-Shit-Moment, wo man denkt, oh, jetzt entgleitet mir da gerade irgendwas. So wie hast du es geschafft, da wieder auf den Track zu kommen? Wie halt immer. Ich glaube, es ist ja auch wahrscheinlich ein Founder-Trade. A, nicht gleich in Panik zu verfallen, aber ich glaube B, einfach was zu machen. Aktivität. Aktivität. Ja, also einfach halt, also wenn du halt merkst, dass irgendwas nicht funktioniert,

[01:00:20] dann halt nicht dich in Selbstmitleid, also das ist ein generelles Thema, nicht in Selbstmitleid ergeben, weil wir während Corona dasselbe. Also bringt ja nichts, ob es alles so schlimm und es kommen keine Buchungen mehr rein, sondern du musst ja darüber nachdenken, die Situation kannst du halt nicht ändern. Wie komme ich, also diesen externen Faktor kannst du vielleicht nicht ändern, aber was kann ich denn selber machen? Ja, also sich nicht damit zufrieden geben, das im Selbstmitleid sozusagen, sondern, und ich glaube, das ist auch hier das Thema gewesen, wenn halt gewisse Sachen vielleicht über den Weg

[01:00:49] nicht funktioniert haben mit der Finanzierung, dann den Weg zu gehen. Ja, oder zu sagen, okay, dann muss ich jetzt halt das oder das machen. Ja, und ich glaube, das sind halt so Themen, die natürlich auf so einem Weg passieren, ja, aber wenn du, wenn du halt nicht aufgibst, soll auch nicht unmöglichen, dauerhaft hinterherlaufen, ne, aber trotzdem, ich glaube, dass diese, diese, diese Hartnäckigkeit ist ja was,

[01:01:19] was du als Founder eh haben musst, ja, und das ist glaube ich auch was, was wir gelernt haben über die Zeit und ich auch persönlich gelernt habe, zahlt sich im Zweifel halt meistens aus, ne, und deswegen aktiv sein hilft dir einfach auch das mentale Modell runterzuziehen. Also wenn ich, ob es dir auch so geht, aber mir geht das immer so, ne, also wenn ich, wenn ich, egal auch, jetzt gar nicht mal M&A oder so, operativ vielleicht auch sehr viele Themen habe und denkst, oh Gott, müssen wir noch das machen, das machen, das machen, das machen. Solange du nichts machst, fühlt sich das irgendwie als Riesenberg an,

[01:01:49] aber sobald du anfängst von dem Berg mal das ein bisschen wegzuarbeiten, das ein bisschen wegzuarbeiten, kommst du ja eigentlich sehr, sehr gut voran und das löst sich ja dann fast schon automatisch. Das mache ich auch, es gibt das auch oft Mitarbeitern als Tipp mit, die vielleicht sagen, okay, jetzt habe ich irgendwie das Thema noch privat und das noch und wie soll ich das alles machen, dann kümmere dich erstmal darum und dann sprechen wir wieder, wenn das eine Thema halt geklärt ist. Das ist interessant, wenn du neulich mit dem Daniel Dippold von Evo rekordet, also der hat ja einen Mathematik-Background,

[01:02:18] so kommt von Oxford und so weiter und alles, was er im Startup-Bereich und im Investing macht, leitet er von mathematischen Modellen ab und dann hat er hergeleitet, dass er sagt, Aktivität ist oft besser als Nachdenken, weil normalerweise wäre das Modell zu sagen, ja, denk erstmal nach und dann mach, also denk dir einen Plan aus und exekute den und er sagt aber, nee, in vielen Situationen macht es auch Sinn, einfach mal zu machen und Informationen zu sammeln, weil diese Aktivität ja wieder Optionen aufmacht. So klingt das ein bisschen theoretisch, aber er hat das dann quasi mathematisch abgeleitet. Wenn du erstmal rausgehst und die E-Mail schreibst und mal ein paar Leute anrufst, vielleicht ergibt sich wieder was

[01:02:48] und es gibt mathematische Modelle, die das dann untermauern. Ja, also macht ja auch total Sinn, also wenn du, es gibt ja dieses klassische im Endeffekt aus dem Produktmanagementmodell auch, mach halt lieber schnelle und mehr Wetten als halt zu überlegen, was ist die richtige, weil die Wahrscheinlichkeit, dass eine von den zehn Wetten, die halt, oder dass von den zehn Wetten drei hängen bleiben, als wenn du dir zwei gute ausdenkst und die müssen dann funktionieren. Und das ist, also bin ich komplett dabei und ich glaube, Aktivität bringt eh was. Allein die Tatsache, wenn du es nicht in deinem Kopf für dich selber hältst, sondern einfach nicht,

[01:03:18] also Aktivität kann ja auch sein, du rufst einen Investor von dir und fragst, was der dazu denkt. Ja, du teilst einfach mal dein Problem und sprichst halt darüber und meistens ergeben sich ja irgendwelche Optionen daraus und wenn nicht, allein schon die Tatsache, dass du darüber wieder, bist wieder einen Schritt weiter. Kriege ich auch weiter. Also ich glaube, das ist am Ende ja das, wie man damit umgehen muss. Aber trotzdem hast du natürlich immer mal so Situationen, wo du erst mal denkst, boah, das ist jetzt aber ärgerlich, wenn das,

[01:03:48] also Corona, war ja, das war wirklich das erste Mal, wo, wir haben einen super Start in 2020 und wir haben normalerweise immer Anfang des Jahres geraced, weil da am meisten Leute bei uns, die Traction am besten. Ja, weißt du, wie es ist, so kannst du den Leuten erzählen, dass es ein saisonales Geschäft ist, aber der VC sagt dann halt trotzdem, ja, aber im Vergleich zum Vormonat sieht das ja irgendwie komisch aus. Ja, er muss hier über hier gucken. Ja, aber zum Vormonat. Also nicht jeder,

[01:04:17] aber es ist trotzdem einfacher, wenn du halt einfach zeigst, okay, guck mal, hier über hier sieht es so aus und klar, Januar sieht so viel besser aus als Dezember. Es gibt zumindest kein Thema. Deswegen haben wir immer Anfang des Jahres eigentlich geraced in der Hauptsaison, einfach um dieses Thema rauszunehmen und dann war es natürlich mit Corona ein bisschen doof, weil das ja genau dann in den Zeitraum reinkam, obwohl wir einen guten Start hatten. Und das war zum, ich glaube, zum allerersten Mal, wo ich wirklich, also da hat es ja, das ging aber natürlich vielen Leuten so, vor allen Dingen im Travel-Bereich,

[01:04:46] aber wo du halt plötzlich so dachtest, huh, jetzt wird dir einfach so der Teppich unter den Füßen weggezogen und ich habe nicht mal Schuld und jetzt habe ich irgendwie hier fast sieben Jahre was gebaut und dann ist es vielleicht einfach weg, weil wir natürlich jetzt auch nicht geplant hatten, noch zwei Jahre Runway zu haben mit dem Geld. Und wir haben aber damals gesagt, wir sind uns relativ sicher, dass wir die Letzten sind, die von Corona getroffen werden und die Ersten, die wieder rauskommen. Warum?

[01:05:16] Ja, Fernhaus ist ja so ein isoliertes Thema. Also wenn du, also wenn du in Fernhaus gefahren bist, in der Regel triffst du ja weniger Menschen, als im Hotel. Und deswegen haben wir ja gesagt, so wenn, wird es das wahrscheinlich Letzte sein, auch wenn das dann nachher von den Regulierungen staatlich ein bisschen anders war, weil die sozusagen das irgendwie gleich gemacht haben, Hotel ist Fernhaus, was natürlich keinen Sinn ergeben hat. Trotzdem, die Leute sind trotzdem ins Fernhaus vor allen Dingen gefahren. Warum?

[01:05:45] Weil A, hatten Leute Angst, weil sie sich eigentlich anstecken wollten und B, hattest du ja auch Leute, wir haben mit einem Vester drüber gesprochen, der meinte halt, ich will einfach nicht daran erinnert werden. Wenn ich im Hotel bin und mein Zimmer verlasse, dann muss ich Maske aufziehen, muss irgendwie Handschuhe gegebenenfalls am Buffet anziehen und mir wieder irgendwie irgendwas machen. Im Ferienhaus bin ich meine Family. Wie zu Hause. Wie zu Hause. Gehe ich halt aus der Tür raus und dann bin ich halt im Freien und dann muss ich es halt nicht machen. Und ich glaube, das war für viele Leute schon,

[01:06:14] ein gutes Thema damals. Dann im Ferienhaus und so hatten wir das auch vermutet und so hat es sich auch ergeben. Wir hatten zwar im April irgendwie minus 90 Prozent, hatten aber schon im Mai nur noch minus 25 Prozent und im Juni hatten wir deutlich über, also im Juni 2020, der war deutlich über dem Doppelten von den Buchungen von 2019, weil alle Leute halt ins Ferienhaus wollten. Ja krass, Wahnsinn. Und auf der einen Seite diese existenzielle Krise zu sagen, oh shit, Fundraising funktioniert nicht. Ich muss erst mal alles sortieren.

[01:06:44] Dann denkst du auf der anderen Seite, okay, vielleicht steckt da auch eine Chance drin. Mentales Modell, Aktivität ist wichtig. Aktivität war dann ein Jahr später, dass ihr die Firma an die Börse gebracht habt. Ja. Das ist der Boss-Mode der Aktivität. Ja, die Folgeaktivität, ja. Ich würde es so sagen. Die erste Aktivität war natürlich zu gucken, wie können wir die Firma Bridge finanzieren, weil wir ja keine Runde geraced haben, weil kein Externer im Endeffekt gesagt hätte, Ich bin ein bisschen travel. Ich will nicht der Idiot sein. Genau.

[01:07:15] Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand mir sagt, ich bin der Idiot, war für viele Leute halt höher als andersherum. Und das war aber trotzdem ganz interessant, weil wir haben ja mit unseren Investoren uns da sehr fair geeinigt, weil die auch gesagt haben, das ist halt am Ende nichts, was ihr verschuldet habt. Ja, und wir bridgen das halt. Das hat angeklappt. Ja, ja. Und man muss ja auch sagen, in Deutschland hast du natürlich, also vor allem im deutschen Bereich, da hast du natürlich den großen Vorteil, also wir mussten auch ein bisschen Einsparungen machen, das war auch schmerzhaft, weil die Investoren natürlich auch von dir erwarten,

[01:07:44] dass du auf deiner Seite auch was tust. Ja. In Deutschland hast du natürlich den großen Vorteil gehabt, noch mit Kurzarbeit. Stimmt, das ist Deutschland eine gute Geografie. Ja, weil Kurzarbeit, also es gibt ja jetzt nicht viele Sachen, wo man sagt, das ist eine gute Regelung, die für alle Parteien gut ist, aber Kurzarbeit ist wirklich so, ist für den Unternehmer gut, ist für den Staat gut, ist für den Angestellten gut. Ja. Auch wenn alle irgendwie auf irgendwas verzichten müssen und so, aber trotzdem besser als halt die andere Option, Leute zu entlassen, oder einen Teil vom Betrieb zu machen. Ja.

[01:08:15] So, und dann haben wir halt relativ schnell ja gesehen, ne, ich meine, Sommer war dann ja schon brutal gut, ich hätte ja wahrscheinlich das zwei-, dreifache an Inventar verkaufen können, hätte ich es gehabt. Also, und ich musste so gut wie kein Marketing ausgeben, ja. und dann kam ja im Herbst, ist dann Airbnb an die Börse gegangen und ich weiß immer noch, da haben Leute mich gefragt, dann ist Airbnb verrückt, die können ja nicht als Travel-Unternehmen während Corona an die Börse gehen und ich habe gesagt, naja, ich weiß nicht, also wenn es bei denen nur so halb so gut läuft wie bei uns, ohne Marketing,

[01:08:45] ganz viel verkaufen, ist ja auch eine super Story, ja, kann ich mir schon vorstellen, dass das Sinn macht. Was war der Moment, wo du für dich gedacht hast, oh, das könnte auch ein Pfad sein, also wo du zum ersten Mal ernsthaft drüber nachgedacht hast? Als Airbnb an die Börse gegangen ist und dann der Stockprice gepoppt ist. Ne, also, weil das war schon spannend, also wird das vom Markt auch so gesehen, wie, wie man das, äh, im Endeffekt theoretisch, oder wie ich es vermutet habe. Wie groß wart ihr da im Umsatz und EBIT und ist man da börsenready? Ja, wann ist man börsenready? Aber,

[01:09:15] ne, wir hatten eh schon, also, wir haben im Endeffekt natürlich gesagt, ab dem Zeitpunkt, wo wir diese Bridge-Finanzierung gemacht haben, so, wie machen wir die weitere Finanzierung, ne, was sind Optionen? Und als wir gehört haben, dass Airbnb an die Börse gegangen ist, haben wir natürlich gesagt, okay, Börse könnte auch eine Option werden, wenn das gut funktioniert, weil natürlich im Zweifel dann die Leute gucken, was gibt es da noch in dem Bereich, ne? Und deswegen haben wir eigentlich so angefangen, so ein bisschen so ein, äh, eigentlich zweigleisig schon zu fahren und haben halt gesagt, also, wir hatten auch schon, ähm, dann einen neuen CFO gehiert, der halt Börsenerfahrung hatte,

[01:09:45] ja, um halt für einen potenziellen Börsengang vorbereitet zu sein und haben auch dann geguckt, dass wir, ähm, dass wir, äh, so, ey, wir können private finanzieren, aber wir können halt auch theoretisch an die Börse, dass wir schon angefangen haben, uns Börsen ready zu machen und wir hatten damals, ähm, wir hatten 2019, so, äh, Innenumsätze von ein bisschen weniger als 70 Millionen, ja, und dann 2020 hatten wir ein bisschen mehr als 65, also sind kaum gefallen, ne, obwohl es natürlich

[01:10:15] super gestartet, dann einmal komplett runter, dann super Sommer und dann kam ja wieder die zweite Welle, ne, ähm, aber das war so ungefähr unser, ähm, unser Umsatz, ne, und dann haben wir halt gesagt, okay, wir fangen jetzt einfach an. Wolltest du sagen, so, wenn du Richtung 100 Millionen gehst, das ist dann so eine Zahl, oder? Ja, ja, also wir wussten, wir wussten, dass wir wahrscheinlich in 21 Richtung 100 Millionen gehen werden oder 90, 100 Millionen, das war schon so die, die, und dann kam ja gleichzeitig noch dieser Spec Hype, ja, das plötzlich, Spec heißt, wenn man es erklärt,

[01:10:45] dass die Firma, die quasi schon leer an der Börse ist, genutzt wird, um eine Firma zu kaufen, die nicht an der Börse ist und quasi so eine Art Reverse Börsengang zu machen. das ist quasi ein leeres SPV, so ein, äh, Special Acquisition Corp oder Special Acquisition Company, die halt leer an die Börse geht und dann was anderes kauft, ne, beschleunigt den Prozess. Ja, beschleunigt grundsätzlich den Prozess, aber am Ende hast du ja trotzdem so ein, so ein, M&A-Deal, ne, weil dich kauft ja der Spec, ja, oder du mercht mit dem Spec, Da muss jemand auf der Seite von dem Spec, muss Geld raisen, muss sagen, ich laufe jetzt los

[01:11:14] und ich schaue mir ganz viele Firmen an und ich weiß noch nicht, wen ich finde und was das ist, aber ihr gebt mir schon mal Geld und in verschiedenen Stufen quasi wird dann mehr Geld freigeschaltet, bis man dann sagt, okay, ich habe jetzt hier mit dem Patrick geredet. Ja, das Geld haben die schon von Anfang an, aber die, die, die, die Investoren haben die Möglichkeit, also A, können noch weitere Investoren dazustoßen, wenn das Target klar ist, ja, in der sogenannten Pipe, also wo so ein Zusatzinvestment im Endeffekt gemacht werden kann, aber auch die Altinvestoren, damit die halt nicht eingeloggt sind und jetzt nur Felix vertrauen müssen, dass er das richtige Unternehmen findet,

[01:11:44] ähm, haben so eine sogenannte Redemption, also so eine Art Rückgabe, Recht, ja, und dürfen dann sagen, nachdem die Firma bekannt ist, innerhalb eines gewissen Zeitraums, möchte ich, möchte ich mein Geld zurückhaben oder möchte ich in der Firma investiert sein? Wie wenn ich bei Zalando ein Paket kaufe, und dann, genau, so ähnlich, wenn es angekommen ist, was zurückschicken kann. Genau, so, so, so, so funktioniert das im Endeffekt und damals war natürlich, dieser Spec-Hype kam irgendwie so parallel auf und, ähm, dann, wir hatten ja eigentlich so einen duales, äh, dualen Prozess geplant, hey,

[01:12:13] wir können irgendwie IPO machen oder Raisin Private und dann war das sozusagen so eine dritte Option, die da, dazu gekommen ist, weil plötzlich uns die ganzen Speck, äh, Anbieter, wenn man so sagen will, also die, die, die Speck Invest, äh, also Leute, die Specks aufgesetzt haben, angefangen haben anzurufen natürlich, nachdem die gesehen haben, dass Airbnb so gut funktioniert hat. Ach, okay, okay, und hast du wirklich mehrere Anrufe bekommen? Ja, unendlich viele Anrufe. Wirklich? Ja, und, und, und, und, und, und, unser damaliger CFO. Aus der ganzen Welt, oder? Ja, ja, ja, also vor allem aus Amerika natürlich,

[01:12:41] weil da war das ja schon am Laufen und, ähm, da hast du halt wirklich, also unser damaliger CFO hat das auch mal so schön beschrieben, das war so dann auch mit denen dann so wie Speed Dating on Steroids, ne, die haben halt angerufen, ja, ja, können wir machen, Valuation, zack, zack, zack und so weiter. Und am Ende haben wir dann einen Prozess aber gemacht, einen richtigen und haben gesagt, okay, das könnte eine gute Option sein, weil man muss ja immer überlegen, das war Ende, Ende 2020, Anfang 2021, wo wir uns diese Gedanken machen mussten, ne, und die, da waren ja noch nicht mal,

[01:13:11] also grundsätzlich Gedanken, ob Speck auch eine, eine Route sein könnte. Und da war ja noch nicht mal, ähm, die, die, die Impfung, ähm, äh, also ausgerollt, ne, die wurden ja irgendwie, glaube ich, April 21 oder so, so ausgerollt, ne, und da haben wir dann gesagt, okay, der Private Markt für Travel, also Private Financing für Travel war halt noch nicht wieder da, IPO war halt eine Option. Das ist ja total interessant, oder? Ja. Dass der IPO-Markt vor den privaten Märkten da ist. Ja, ich glaube, das war so ein Doppel-Effekt, ne, dass du gesehen hast, an der Börse ist Geld dafür da, ja,

[01:13:41] die WCs waren, glaube ich, immer noch, die sagen ja immer, sie nehmen viel Risk, aber im Endeffekt sind sie ja sehr Herdentiere, auf jeden Fall weniger Risiko, als ein Fauna der eine Company macht. Genau, und die haben ja oft dann auch so FOMO, also laufen alle in eine Richtung, aber halt auch, wenn niemand in die andere Richtung läuft, dann haben sie auch Angst, in die Richtung zu laufen, obwohl sie ja immer sagen, man soll Contrarian investieren und so, also ist ja schon ein bisschen anders am Ende. Das ist Konsensus, dass du Contrarian investieren musst. Genau, genau, das ist Konsensus,

[01:14:10] aber trotzdem wird Konsensus investiert. Und, ich will jetzt auch gar nicht, soll jetzt kein Bashing sein, aber es ist schon, also war in dem, äh, in dem Fall halt schon einfach, nicht die einfachere Route, ne, oder beziehungsweise so. Und dann haben wir halt gesehen, okay, die, die Spec-Route könnte halt interessant sein, weil halt, weil wir halt so viel Inbound-Interesse hatten. Und dann haben wir halt gesagt, wir nehmen uns eine Bank, ne, wir haben uns Morgan Stanley genommen und haben dann mit Morgan Stanley halt gesagt, okay, wir machen jetzt einen Prozess. Ne, also wir, wir überlegen, was können alle Specs sein, die,

[01:14:39] die interessant sind für uns, machen so eine Vorauswahl und dann konvensen wir die halt. Das war wirklich absurd, weil die Leute haben sich ja im Endeffekt um uns, Wahnsinn, um uns geworben. Ja, und dann haben wir uns gepitscht. Klar war, es gibt auch gar nicht so viele Targets, die in dieses Schema reinpassen. Die Firmen dürfen nicht zu groß, nicht zu klein sein. Genau. Und muss irgendwas sein, was der Markt versteht, muss irgendwas sein, was irgendwie, und wir waren natürlich dadurch, dass Airbnb so gut gelaufen war, dadurch natürlich auch irgendwie interessant, ne, und, und, und so weiter grundsätzlich. Dann haben wir halt diesen Prozess gemacht und haben uns am Ende dann aber für einen europäischen Speck, für einen Legstar-Speck entschieden.

[01:15:08] Auch weil Legstar war ja vorher schon ein Investor bei uns und dadurch kannten wir den Klaus Hommels halt schon, der den Legstar-Speck, obwohl der getrennt war eigentlich von Legstar als Investor, aber natürlich mit Klaus als Person. Aber interessant, auch wieder Relations schon vorhanden, wie bei M&A, also kennst die Leute, weißt, wie die ticken. Selbe Prinzip, ne, am Ende, so ein Speck-Merger ist ja, also ist ja auch eine Hochzeit zu einem gewissen Grad, ja, und da wirst du ja zumindest irgendwie,

[01:15:33] jetzt nicht jemanden nur nach dem ersten Restaurantbesuch gleich heiraten, ja, so und ich glaube, das war schon ein Teil davon. Und der andere Teil war aber auch, dass, also A, wir Klaus halt durch Legstar schon kannten und B, aber auch sicherlich das Konstrukt, das Europäische besser war, also aus unserer Sicht besser war, als das Amerikanische. Und wir schon der Überzeugung waren, unser Hauptgeschäft war, oder war und ist in Europa und in Deutschland, dass es eigentlich, ich will sagen, eine patriotische Pflicht ist,

[01:16:03] aber schon so ein bisschen eine Thematik ist, dass wir dann auch versuchen wollen, in Europa beziehungsweise in Deutschland an die Börse zu gehen. Und Klaus hatte das ja auch so sehr aufgesetzt, er wollte den ersten deutschen Speck machen und so weiter und das hat uns halt auch gefallen von der Grundidee. Wie war der IPO-Tag? Was ist die Geschichte mit dem LKW-Highjack? Das bin ich gespannt. Das hast du gesteckt bekommen, ne? Aber die, also, ich sag's mal so, wenn du so ein IPO machst,

[01:16:34] kannst du ja auf verschiedene Arten das feiern. Und das Interessante ist, die deutsche Börse nimmt relativ viel Geld dafür. Was ich, ja, ein bisschen vom Marketing-Faktor ein bisschen schwierig finde, weil der Nasdaq zum Beispiel ist das inkludiert. Und die Deutschen chargen dafür? Ja. Wirklich? Dass du da die Glocke läutest? Oder wie, das kostet Geld? Ja, ja. Das kostet Geld. Nicht in der Ernst. Das kostet, und damals war es sogar noch ein bisschen restriktiver, weil immer noch so Covid-Ausläufer, ne? In 21, ja? Da waren die auch nicht heiß drauf,

[01:17:03] das zu verkaufen, das Produkt, oder wie? Doch, schon. Aber du hättest irgendwas über Zoom machen können. Das hätte schon was gekostet. Dann hättest du was machen können vor Ort, ohne dass es im Endeffekt gebrandet ist. Das ist einfach nur so eine blaue Tafel, und dann steht dann dein Name so, Home2Go SE, und das war's. Oh mein Gott. Oder wenn du es gebrandet haben willst, dann war es richtig teuer. Was kostet so ein gebrandeter IPO von der deutschen Börse? Ich glaube, wenn ich das sagen darf, aber es ist ein paar hunderttausend Euro. Was? Ja. Und da habe ich ihnen auch gesagt, kann ich günstiger machen, wenn ihr mir einfach, ich sorge auch dafür,

[01:17:32] dass alles wieder sauber ist. Wollten sie aber nicht. Ich bring meine Property Manager mit. Ja, ich habe halt, damals hatten wir sie noch nicht, aber ich habe halt dann gesagt, okay, ich finde es sowieso doof, weil du konntest auch eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern dahin mitnehmen, und wie suchst du die dann aus? Sollen das dann die sein, die am längsten da sind? Sollen das die sein, die irgendwie höhere Positionen haben? Machst du eine Auslosung? Das kann ja nur unfair sein. Dann haben wir halt gesagt, okay, wir nehmen das Geld, das ist wichtig,

[01:18:02] das Geld, was es gekostet hätte, wenn wir das per Zoom gemacht hätten. Okay. Und das ist unser Investmentbudget, und das war auch nicht super günstig. Ist das auch sechsstellig, die Zoom-Variante? Nee, fünfstellig. Fünfstellig. Ach du liebe Zeit. Aber wir machen jedem unserer Offices, machen wir im Endeffekt, also läuten wir quasi diese Glocke, und machen dann jedem unserer Offices eine Party, und dann haben wir es halt so gemacht, wir haben in unserem Hauptoffice, also in Berlin,

[01:18:30] da haben wir so eine fette Digitalwand geholt. Sie siehst du auch, wenn du Home-to-Go-IPO-Fotos googlst und es nicht weißt, siehst du es nicht so, wir haben es extra so gemacht, dass es ein bisschen angeschnitten ist, aber du siehst nicht, dass wir nicht in der Börse sind. Wir haben so ein kleines Pult gebaut mit Home-to-Go drauf, haben uns eine Glocke hier im Mauerpark auf dem Flohmarkt gekauft, und haben dann so eine riesen Videowand, so eine hochauflösende Videowand gebaut, mit der deutschen Börse dahinter, also Frankfurter Börse, wo alles Home-to-Go gebrandet war,

[01:19:00] also von unseren Designern, und haben dann davor halt die Glocke geläutet. Hat auch den Vorteil, dass du den Shoot mehrmals machen kannst. Und die Glocke behalten kannst. Ja, und die Glocke behalten kannst. Und die Mitarbeiter konnten es auch alle machen. Da konnte jeder für sich nochmal so ein Foto machen. Das ist ja geil. Okay, dann kann jeder nochmal posten. Genau, und wir hatten dann auch noch in allen Offices, hatten wir auch immer noch so große Aufsteller, Home-to-Go und Deutsche Börse, wo die Leute auch nochmal für sich Fotos machen konnten und so weiter. Und dann haben wir halt abends eine Party gemacht. Ich habe es aber nicht auf mir sitzen lassen,

[01:19:29] dass wir an der Börse halt gar nichts machen. Dann haben wir mit einer Firma von einem Freund von mir, mit OnTruck, haben wir halt so Home-to-Go-LKWs bedruckt, also LKW-Planen bedruckt, und haben es geschafft bei der Stadt Frankfurt, dass wir vor die Börse fahren durften. Also dass wir die Poller rausgenommen haben. Also total geil, dass wir das hinbekommen haben mit OnTruck. Wollten die dafür Geld? Oder war das free? Das war free.

[01:19:57] Ja, das hat nicht die Börse entschieden, sondern Frankfurt. Und dann haben wir zwei Trucks gehabt, die um Home-to-Go, um meinem Hauptoffice in Berlin, den ganzen Tag rumgefahren sind quasi, und um die Frankfurter Börse. Und direkt morgens haben wir einen, musst du mal googeln, ist ganz lustig, haben wir einen direkt davor gestellt. So einen riesigen Truck mit einem Home-to-Go-Dingern drauf. Und das war so ein bisschen die Art und Weise, wie wir es halt gemacht haben. Und haben am Ende ja wahrscheinlich ein Zehntel davon bezahlt,

[01:20:27] was wir bezahlt hätten, wenn wir es halt gebrandet hätten bei denen und so weiter. Und hatten halt ein viel cooleres Event auch für die ganzen Leute. Sonst wären halt irgendwie, ich glaube, es waren 30, 40 Leute, hätten da hinfahren können, hätten halt einen Sekt getrunken und irgendwie so ein Schnittchen bekommen. Klingt geiler, was ihr da gemacht habt. Ja, war es auch. Und viele Leute haben natürlich gesagt, ja, aber ist das nicht cool, dass man auf dem Parkett, und dann habe ich gesagt, ganz ehrlich, mein Ego braucht es nicht. Ich finde es viel geiler, wenn die ganzen Leute, die halt irgendwie daran mitgewirkt haben, auch ein Teil davon sind. Weil was bringt mir das, dass ich da auf der,

[01:20:57] also ist auch nichts, was ich im Nachhinein sage, so oh. Ist ja interessant, auch eine vertane Chance, dafür Geld zu nehmen, das nicht so zu promoten. Andersrum, Nasdaq in den USA, wir kennen alle die Bilder da am Times Square, wenn da die Logos irgendwie drauf gemacht werden. Die Nasdaq macht das ja cleverer, also muss man halt sagen, bei denen ist das halt im Gesamtpaket drin. Weil die deutsche Börse noch meinte, ja, die Nasdaq ist ja teurer beim Listing. Dann habe ich gesagt, ja, danach suche ich ja nicht mein Listing aus. Dann macht doch das Gesamtpaket einfach teurer. Aber so fühlt es sich halt irgendwie so an, wenn du halt weißt, dass du für einen Service, den du eigentlich vielleicht nicht haben willst,

[01:21:28] oder zumindest nicht für das Geld haben willst, so viel Geld bezahlen musst. Wie war der Moment, als du in die Stock-App reingeschaut hast und dann deinen Ticker gesehen hast? Ja, das war schon ganz cool. Vor allem, weil wir ja auch unseren internen Abkürzung HTG als Ticker bekommen haben. Das war ganz cool. Home to go immer HTG, das ist ja auch unser Ticker. Also es gibt ja so Momente, die dir hängen bleiben. Das ist natürlich ein brutaler Moment, auch wenn ich nie persönlich ein Ziel hatte, an die Börse zu gehen. Was macht das mit dir als Founder, was macht das mit dir als Mensch, wenn der Wert von deinem Unternehmen,

[01:21:57] von deinem Lebenswerk ein Stück weit, die ganze Zeit in so einer App abrufbar ist? Ja, das habe ich mich vorher auch gefragt. Das ist, glaube ich, einer der Gründe, warum ich lange, oder warum es nie ein Ziel von mir war, an die Börse zu gehen. Ehrlich gesagt, das ist ein Thema, das ich Gott sei Dank ausblenden kann. Aber unser Aktienkurs hat sich jetzt ja nicht unbedingt positiv entwickelt, obwohl wir uns als Unternehmen sehr gut entwickelt haben. Das ist interessant, gell? Seit dem IPO habt ihr euch von der Größe her verdoppelt, verdreifacht, irgendwie von der Dimension her?

[01:22:27] Nee, ehrlich gesagt sogar, wenn du die 220er Zahlen nimmst oder die 219er Zahlen, sind wir jetzt ungefähr sechsmal so groß dieses Jahr. Sechsmal so groß. Weil wir sagen ja, wir machen dieses Jahr so circa, wir machen 400 bis 410 Millionen Innenumsatz dieses Jahr, ist ja unsere Guidance und 45 bis 47 Millionen Adjusted EBITDA. Damals waren wir unprofitabel und waren halt zwischen 60 und 70 Millionen, 219 und 220 und 221 dann größer. Aber trotzdem.

[01:22:56] Und trotzdem ist der Aktienkurs von roundabout eine Milliarde runter auf 200 Millionen. Was macht das mit dir, das zu sehen in dieser App? Naja, wie gesagt, also auf der einen Seite, ich kann mich da zum Glück ein bisschen von lösen. Ja, weil sonst, also ich kann nicht jeden Tag auf den Aktienkurs gucken und irgendwie dem hinterherweinen, dass der runtergeht. Es ist trotzdem natürlich ein Ansporn, den Aktienkurs wieder hochzubekommen. Also weil am Ende, wir haben halt operativ abgeliefert. Wir haben, als wir an die Börse gegangen sind, 2021 haben wir gesagt,

[01:23:24] mit unseren 22er Zahlen, haben wir irgendwie gesagt, wir wollen 2023 profitabel werden, bevor das in war, profitabel zu werden. Das wurde es ja erst im 2022. Ja. Wir haben gesagt, wir wollen in 2023, 20 Prozent schon mit diesem Pro-Bereich machen. Haben wir auch abgeliefert. Also das waren so zwei Kernthemen, die wir gesagt haben, die wir machen wollten. Haben das weiter ausgebaut und sind auch immer weiter gewachsen. Und ich glaube, von daher sind wir eigentlich schon operativ, kann ich mir zumindest nichts vorwerfen, in dem Sinne.

[01:23:55] Sicherlich kann man immer Sachen besser machen. Don't get me wrong. Aber das ist das eine Thema. Und ich muss mich versuchen, mental so weit wie möglich von diesem Aktienkurs zu trennen. Wie glaubst du das? Ja, ich glaube, also ich löse mich halt insofern davon, dass ich aus meiner eigenen Sicht natürlich denke, dass der Aktienkurs nicht das widerspiegelt, was wir gemacht haben. Ja. Und zweitens,

[01:24:24] man aber auch sagen muss, sicherlich, wir sind eine Meta, die ein Marktplatz geworden ist, mit einem kleinen Softwareteil, so sind wir an die Börse gegangen und heute sind wir ein B2B-Geschäft. Mit einer großen Akquisition im letzten Jahr, die nochmal sehr viel verändert hat. Zwei Drittel jetzt B2B, das ist vorher ein Drittel circa. Und ich glaube, das ist auch was, was die Leute erstmal verstehen müssen. Wie das nachhaltig funktioniert.

[01:24:53] Weil es eine gewisse Komplexität hat. Wenn man da drauf schaut, sagt, okay, ist das Meta, ist das Booking, ist das Services, ist das Software, ist es quasi so. Es ist nicht so einfach. Du kannst versuchen, dass Leute, wenn Leute mich normalerweise fragen, was macht Home2Go? Und oft kommt leider natürlich auch die Frage, macht ihr sowas wie Airbnb? Aus meiner Sicht natürlich nicht. Aber das ist das mentale Modell der Leute. Und heute sage ich halt, ja, sowas wie Airbnb,

[01:25:23] nur mit größerer Auswahl und dadurch oft halt besseren Preisen. Das ist aber nur die Marktplatzseite. Und wir haben darüber hinaus noch ein B2B-Geschäft. Wenn du mehr wissen willst, können wir gerne darüber reden. So funktioniert das normalerweise, dass du es dann ganz gut erklären kannst. Und dann sagst du, guck mal, wir bieten halt auch für die Anbieter noch Software bis hin zu Service an und können dadurch halt den ganzen Markt abdecken, Ende zu Ende. Und sind vor allen Dingen natürlich auch, hatten wir ja auch schon mal so ein bisschen drüber gesprochen, anders fokussiert.

[01:25:53] Also Cities ist nicht unser Thema. Wir kommen aus dem klassischen Ferienhaus am Meer, am See, am Berg zum Skifahren, aber vor allen Dingen für den Sommerurlaub. Und ich glaube, das ist so ein bisschen das Thema. Für mich selber ist natürlich, und das ist wichtig, wir wollen natürlich schon auch für unsere Aktionäre gucken, dass der Aktienkurs natürlich in die richtige Richtung läuft. Wir glauben, dass wir dafür alles machen.

[01:26:23] Aber, und wie du auch gerade gesagt hast, dieses Verstehen, dass wir halt ein bisschen ein anderes Modell haben, dadurch aber natürlich auch unique sind und speziell auf diesen Ferienhausbereich konzentriert sind, ist, glaube ich, eine große Chance. Und ich gehe davon aus, dass wir jetzt dieses Jahr, ist ja das erste Jahr, wo dann auch Interraum voll integriert, auch in unseren gesetzlichen Zahlen, die man dann sieht, und nicht nur pro forma, wie man es bisher sieht, dass das dann auch vielleicht zu mehr

[01:26:53] Wissen und Klarheit darüber führt, wie gut dieses Unternehmen eigentlich ist. Was glaubst du, was könntet ihr da besser machen? Also, weil du sagst, operativ komplett abgeliefert, ja, also Ergebnis ist gut, ihr habt diese Deals da durchgebracht, so die Story, ja, muss man ein bisschen verstehen, aber dann leuchtet sie ein. Was glaubst du, wo ihr da noch missverstanden seid? Na, ich glaube, ich glaube, A, sind wir mittlerweile ja ein relativ, also von der Marktkapitalisierung ein kleines Unternehmen. Das heißt, die Leute müssen auch erstmal

[01:27:22] das Interesse finden. Das ist ein strukturelles Thema. Irgendwann fällst du dann quasi raus, dann bist du nicht mehr auf der Top-Liste sozusagen. bei manchen Investoren fällst du dann vielleicht auch aus dem Scope raus, weil die nur in gewisse Bewertungen investieren dürfen oder auch nur in gewisse Aktien, die eine gewisse Liquidität, wie man immer so schön sagt, die zum gewissen Grad investiert, also gehandelt werden. Das erhöht sich jetzt bei uns immer. Also wir haben im Rahmen der Akquisition von Interom auch darauf Acht gegeben. Also das war auch, wir sprachen ja über 5D-Schach. Das war auch so ein Doppelthema, was wir gemacht haben.

[01:27:52] Also wir haben auf der einen Seite wollten wir das Geld haben. Gleichzeitig wollten wir das Geld aber haben von neuen Investoren, vor allen Dingen institutionellen Investoren, die halt auch an der Börse mehr handeln. Also sowohl kaufen als auch verkaufen, damit diese Liquidität halt hochgeht. Und das haben wir geschafft, weil die Liquidität danach deutlich höher ist oder deutlich höher seitdem ist. Wie hoch ist die? Wo war die vorher? Wo ist sie jetzt? Ja. Was ist da viel? Was ist da wenig? Ich habe da kein Gefühl dafür. Also wir haben sie so, ich würde sagen, wahrscheinlich versieben oder achtfach dadurch. Okay.

[01:28:20] Und vorher war sie halt eher bei so 25.000, 30.000 gehandelten Stück am Tag. Am Tag, okay. Ja, und heute ist sie im Schnitt deutlich höher. Okay. Und das ist eine Frage, die man sich dann stellt. Wie kann ich meinen Shareholder-Kreis so erweitern, dass ich Leute ins Boot hole, die da einfach aktiver sind? Ja, genau. In beide Richtungen. Weil du hast ja Investoren, die sagen, die wollen in die Aktie rein, aber wenn sie die halt nicht schnell genug bekommen, wollen ja auch den Aktienkurs

[01:28:48] nicht künstlich selber hochtreiben, indem sie halt für fünf Millionen Aktien kaufen. Und deswegen, umso höhere Liquidität du hast, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass du A kaufen kannst und verkaufen kannst. Und das ist natürlich was, was wir jetzt, wo wir uns glaube ich auf dem richtigen Weg befinden. Und gleichzeitig aber auch das Thema, dass wir im Endeffekt diese Story, also dass die Leute auch verstehen, guck mal, Home2Go ist jetzt eine B2B-Company. Das ist unser Schwerpunkt. Das ist da,

[01:29:17] wo wir auch hauptsächlich rein investieren. Der Marktplatz ist super gut, weil wir denen, das ist trotzdem, muss man sich ja überlegen. Also du hast, du hast irgendwie für Ferienhäuser, hast du irgendwie Booking und Airbnb und halt so Verbo, Fevo direkt. Aber Home2Go ist in vielen Märkten, vor allem im Dachmarkt, ein super relevanter Player. Es gibt da nicht mehr viel Zeug, was mit weitem Abstand dann danach kommt. Und damit hast du, sicherlich ist da ein großer Abstand zu einem Booking oder einem Airbnb,

[01:29:47] aber trotzdem ist es ein relevanter Marktplatz. Und gleichzeitig sind wir aber im B2B-Bereich einer der großen Fische. Wir sind der zweitgrößte Verwalter mit Interhome, in Europa, wahrscheinlich sogar weltweit, wollen das weiter ausbauen. Und im Softwarebereich sind wir auch sehr, sehr gut unterwegs. Aber es ist interessant, dass diese Geschichte auch erstmal einzickern muss, zu sagen, so nee, das ist kein Marktplatz, der jetzt auch angefangen hat, Properties zu betreiben, sondern andersrum. Es ist ein B2B-Provider so, der die ganze Infrastruktur stellt. Und eins der Kernfeatures, Assets, ist dieser Marktplatz,

[01:30:17] der nochmal uniques, unique Nachfrage sozusagen auf das Angebot bringt. Genau. Und diese Geschichte muss erstmal einzickern. Genau. Und die ist ja jetzt in unseren, war jetzt in den Zahlen aus dem letzten Jahr auch noch nicht voll drin. Wir haben zwar Proforma-Zahlen, das ist aber nicht das, was du nachher auf Bloomberg siehst, sondern auf Bloomberg siehst du halt die Zahlen, die klassischen, die du halt erlaubt bist zu bilanzieren. Ja. Interim durften wir erst als Teil von Home-to-Go bilanzieren,

[01:30:47] in dem Moment, wo der Deal geclosed war. Ja. So und das heißt natürlich, dass wir letztes Jahr haben wir quasi Interim nur im letzten Quartal in unseren gesetzlichen Zahlen drin. Dieses Jahr werden wir das halt voll haben und das ist sicherlich was, wo man dann auch eher sehen kann, wie das zusammenhängt. Trotzdem muss man sich halt überlegen, ich meine, du kriegst halt im Moment, die Home-to-Go-Market-Cap ist halt im Moment immer so zwischen 200 und 250 Millionen, ja, wie du ja gesagt hast, von mal über 1,2 Milliarden beim Börsengang.

[01:31:18] Aber was du dafür bekommst, du kriegst ja quasi Interim, was 250 Millionen alleine wert war, zumindest uns, ja, gleichzeitig bekommst du halt den Marktplatz de facto for free, ja, du bekommst Du bekommst ein Software-Business, was du bekommst ein Software-Business nicht, aber es wird auch, sagen wir, achtstellige Umsätze, achtstellige ARA machen wahrscheinlich. Ja. Und es wächst halt mit 40 Prozent und ist profitabel. Also das Ding alleine wäre als Private Company. Wollte ich sagen,

[01:31:48] also wenn das eine 20 Millionen ARA-Company wäre, die 40 Prozent wächst und profitabel ist, dann kannst du eine Finanzierungsrunde machen bei mehreren 100 Millionen im Privatmarkt von einem VC. Ja, ich habe jetzt nichts zum Umsatz gesagt oder zum ARA, aber trotzdem, ja, genau. ja, und das ist sicherlich immer so ein bisschen der Discount, den du sicherlich hast, wenn du halt mehrere Geschäfte hast. Bei uns macht es aber auch Sinn, diese mehreren Geschäfte, also wir sind ja nicht eine lose Gruppe mit komplett divergierenden Geschäftsbereichen, sondern das ist ja alles fair in house zentriert

[01:32:18] und dadurch entwickelt es ja auch diese, was wir schon so ein bisschen darüber gesprochen haben. Wenn Leute aus der Software rausgehen, der größte Kündigungsgrund ist das, was sie eigentlich brauchen auf der Service-Seite und umgekehrt. Flo Heinemann hat ein paar Aktien gekauft, beziehungsweise Project A stand gerade in Trade Republic drin, wir haben gestern geschaut mit einem Kumpel und dann war da hier Anzeige, hier Achtung, Related Party Transaction, Florian Heinemann Project A kauft, glaube ich, für eine halbe Million oder so Aktien, nicht eher privat, sondern ein Vehikel von Project A. Was weiß der Flo?

[01:32:48] Der war gerade auch im Podcast. Naja, der Flo, den kenne ich ja schon lange, dadurch, dass ich ja früher auch mal bei Rocket war und ansonsten letztens bei Home24, aber und Project A hat halt im Rahmen unserer Finanzierungsrunde für, oder dieser Erweiterung, Kapitalerhöhung für Interom, haben die halt mit ihrem Private Equity Vehicle einen Teil genommen, weil der versteht ja auch, Das ist nicht der Venture Capital Fonds Project A, der in Wachstum und quasi private Unternehmen, die wahrscheinlich defizitär sind, investiert, sondern es ist das

[01:33:18] Private Equity Vehicle. Ja, genau. Und im Rahmen dessen ist Flo auch bei uns zusätzlich in den Aussichtsrat gekommen und ja, also das ist ja seine Entscheidung oder der Project A ist Entscheidung. Vielleicht glauben sie, dass es halt ganz gut sein könnte als Investor. Ich frage ihn nächstes Mal, aber wenn er es nicht glauben würde, würde er nicht so viele Aktien kaufen. Und Nummer 1 Frage, ich habe es rumgefragt hier, Patrick, was soll man denn fragen? Also die Nummer 1 Frage unter anderem von Flo,

[01:33:47] aber auch anderen Leuten. Mit allem, was du heute weißt, würdest du es wieder tun? Also IPO, SPAC, Deutschland. Lass uns die drei Sachen mal abschichten. Generell an die Börse zu gehen, dann auf diesem speziellen Weg mit einem SPAC und dann die Geografie mit eurer Frankfurt-Luxemburg-Struktur. Es gibt ja diese, es gibt irgendwo so einen Ausschnitt von Jensen Wang, wo er gefragt wird, ob er das wieder machen würde mit Nvidia oder was er seinem jungen Ich raten würde und dann sagt er don't do it. Weil man so die Superpower, wir hatten ja vorhin

[01:34:16] so ein bisschen gesprochen über Hartnäckigkeit, er sagt halt, die Superpower ist, dass ein Unternehmer am Ende, ich habe das früher immer unternehmerische Naivität genannt, er sagt so, how hard can it be? Das fragt er sich bis heute jeden Tag und das ist das wie, aber wenn er es halt wüsste, würde er seinem Jüngeren Ich raten, das nicht zu machen und das sagt halt der CEO von Nvidia. Sicherlich auch ein Storytelling-Thema, aber ich glaube schon,

[01:34:46] dass viele Sachen, wir sprachen ja schon über Aktivität, wir sprachen über Hartnäckigkeit, glaube ich, sind so Sachen, wenn man weiß, wie die am Ende sind oder worauf man, also wenn man sich wüsste, worauf man sich vielleicht einlässt, würde man sich wahrscheinlich vielleicht nicht sagen, okay, ich möchte da gerne durchgehen. Ich glaube aber, so bin ich ja nicht gestrickt, also ich gehe auch immer davon aus, so ein bisschen, so hart kann es ja nicht sein. Also wie gesagt, mein Ziel war nie, die Firma an die Börse zu bringen.

[01:35:16] Ich habe ja auch so ein paar Business Angel Invest und mir hat mal so einer meiner Investments gesagt so, jetzt hast du ja das Founder Game ja durchgespielt, weil du an die Börse gegangen bist. Und dann habe ich gesagt, ja nee, es war A nicht mein Ziel und B ist das ein Mittel zum Zweck. Also der Börsengang war jetzt nicht das Ziel Börsengang, sondern Ziel halt, weitere Finanzierung für Home2Go, um das, was wir bauen wollen, finanziert zu bekommen. So, das war ja das Ziel. Deswegen war das nur ein Zwischenschritt. Also kannst du sagen,

[01:35:46] ich habe sicherlich vielleicht ein anderes Level oder, keine Ahnung, die Fortsetzung in einem zweiten Spiel oder ich weiß es nicht, wie man es nennen will. Das ist eine andere Map, Map geanlockt. Ja, genau. Wie bei Game of Thrones aus dem neuen Kontinent jetzt. Ja, oder halt, wie gesagt, ins nächste Level halt hochgekommen. Aber es ist ja nicht so, also ich finde es halt schwierig zu sagen, dass ein IPO oder an die Börse bringen, dass das Ziel ist. Weil du, also mein Ziel zumindest, das war es nicht und mein Ziel war ja einfach eine Firma zu bauen, um ein Problem herum,

[01:36:15] also das Kernproblem, fragmentierter, unprofessioneller Markt, was kann man daraus machen? Ja, ganz einfach. Und deswegen, wir waren ja auch nie darauf festgelegt, eine Metasuche zu bleiben oder ein Marktplatz, sondern es geht darum, dieses Problem zu lösen, den Marktplatz oder den Markt für Ferienhäuser besser zu machen. Wenn du jetzt überlegst, ich will jetzt gar nicht um deine Frage rumtanzen, hätte ich das mit dem Speck oder dem Börsengang und in Deutschland und in Frankfurt nochmal gemacht, mit der Information,

[01:36:45] die wir damals hatten, sowieso. Ja, weil wir wussten ja nicht, dass der Private Markt gegebenenfalls wieder zurückkommt, also kam er ja dann, aber wir wussten halt, okay, was ist für uns die beste Route, um das Unternehmen auf der einen Seite sicher aufzustellen mit einer Finanzierung und gleichzeitig auch zukunftssicher zu machen in der Hinsicht, dass wir auch Zugräufe machen können und weil wir wussten ja schon, was unsere Strategie auslegen war

[01:37:14] und dafür war das mit dem Speck genau die richtige Route. Auf dem Weg natürlich hat man wie bei allen Sachen mal Fragezeichen. Und ich weiß auch noch, wie das halt war, dass wir natürlich, wir sind dann in eine Phase reingekommen, wir hatten ja vorhin darüber gesprochen, bei dem Speck hat man am Ende so ein Rückgaberecht. Und dann sind wir in eine Phase reingekommen, wo in den USA die Specks schon Probleme hatten mit diesem Rückgaberecht. Und das war dann so

[01:37:43] Mitte 2021. Wir sind ja dann im Herbst 2022 bei unserer Börsengang über den Speck dann fertig. Aber du hast halt gesehen, dass diese Redemption, also diese Rückgabe in den USA teilweise, also im Mittel schon irgendwie bei 50, 60 Prozent lag vom Geld, was wieder rausgegangen ist. Wow. Und in den letzten, kurz bevor unsere Redemption-Phase angefangen hat, dann schon teilweise bei manchen Leute 80, 90 Prozent, wo die Deals eigentlich in sich zusammengefallen sind. Und das ist natürlich was, was du trotzdem

[01:38:13] in so einem internationalen Markt auch bei dir zu spüren bekommst. Bei uns hat das trotzdem gut funktioniert, wahrscheinlich, weil die Leute A, Klaus vertraut haben, aber B, natürlich auch gesehen haben, dass wir vielleicht ein ordentliches Unternehmen sind. Und dann sind irgendwie knapp unter 30 Prozent nur rausgegangen. Wir haben noch in dieser Zusatzinvest nochmal zusätzlich 100 Millionen, sodass wir am Ende denselben Betrag, der ursprünglich im Speck war, ungefähr ein ganz bisschen mehr wiederbekommen haben, also so knapp 250 Millionen. Und insofern, trotzdem zu dem Zeitpunkt

[01:38:42] war es natürlich schon so, dass du dann gesehen hast, okay, Private Financing ist wieder da, jetzt gehst du an die Börse, jetzt weißt du nicht, wie viel Geld du wirklich dann bekommst. Weil als wir uns dafür entschieden haben, für diese Route, war die Redemption bei 10 Prozent. Ja, krass. Da war es gar kein Risiko. Aber du kannst natürlich, wenn du in so einem Prozess bist, willst du ja auch nicht wieder rausgehen. Also A, weil du deinen Partner nicht enttäuschen willst und B, wirkt das ja auch komisch, wenn so ein Prozess halt abbricht. Aber da war es natürlich schon so, wenn du dann überlegt hast, boah, hoffentlich kommen wir da gut durch.

[01:39:12] Und B, ja, jetzt sind wir dann ja public und dann sollte es schon, also der Mehrwert sein, weil du hast ja zusätzliche Anforderungen, wenn du public bist, auch vom Reporting und von der Struktur, die du als Firma haben musst. Da musst du natürlich auch ein bisschen mehr Geld haben, als wenn du jetzt nur Private Raising würdest. Und ich glaube, das war insofern schon zwischenzeitlich dann ein Thema. Dann im Nachhinein war es aber trotzdem gut, dass wir es gemacht haben, als dann in 2022 natürlich auch die privaten Märkte dann wieder ein Problem

[01:39:42] bekommen haben. Und ich glaube, manchmal hast du ja auch dann lustige Begegnungen. Dann hast du so Leute, die dann zu dir kommen, ihr hattet es ja nötig, mit einem Speck an die Börse zu gehen. Und dieselben Leute dann, warum habt ihr nicht Private geraced? Und dann dieselben Leute aber kamen dann halt ein halbes Jahr, dreiviertel Jahr später. Ja, super Timing mit dem Börsengang.

[01:40:10] Genau, haben wir uns ja so ausgesucht. Also es ist halt schon, auch da siehst du, dass auch so eine Postbewertung sich dann ja auch wieder verändern kann. Also auch die Externe das wahrnehmen. Und wie gesagt, ich glaube, am Ende, ich glaube, wir haben das Richtige für die Firma gemacht. Ja, sowieso mit den Informationen, die wir zu dem Zeitpunkt hatten. Also da haben wir nichts falsch gemacht. Und ich glaube, man sieht das an der operativen Leistung, die wir hingelegt haben, dass es, glaube ich, das Richtige war. Und ich muss auch sagen,

[01:40:40] ich habe mir die Börse schlimmer vorgestellt, als sie ist. Ja, also sicherlich mit dem Aktienkurs stört mich. Ich versuche mich, wie gesagt, nicht da jeden Tag dran zu denken und dadurch irgendwie blockieren zu lassen, sondern die Firma weiterzuentwickeln. Aber was sicherlich auch gut ist, also wirklich ein positives Ding, was ich gar nicht so ursprünglich auf dem Schirm hatte, ist eigentlich die Tatsache, dass du natürlich ähm, wie nicht sagen Versprechungen, aber

[01:41:12] hast du das und das Accountability hast. Genau. Und das macht halt was. Also so bescheuert das klingt, aber dadurch, dass du diese diese Ziele halt nach außen auch rausgibst, ist es natürlich auch nach innen viel einfacher, darüber zu reden, weil du halt den Leuten klar machst, guck mal, wir haben uns darauf committet. Und ist es für dich anders, als das in einem Boardmeeting mit fünf Investoren zu kommunizieren? Das hast du ja davor auch gemacht. Ja, genau, genau. Aber es ist ja grundsätzlich anders, ne, weil und es ist manchmal auch schwieriger, ne, weil so ein,

[01:41:42] weil wenn ich heute, ne, wir sprachen ja vorhin darüber, ähm, dass die Leute verstehen müssen, dass wir jetzt eine B2B Company sind. Das kannst du natürlich im Board mit fünf Leuten an einem Nachmittag erklären. Erklärst es am Nachmittag. Die haben auch die Zeit, also die kennen auch die Historie, ne, wenn du halt Public Shareholder hast, musst du es jedem immer wieder und oft erklären, was wichtig ist, damit die Leute halt auch verstehen, was, was, was dahinter steckt. Weil die haben ja am Ende ganz viele Aktien, die sie sich angucken oder die sie, ne,

[01:42:12] allein die Attention Spend zu haben. So und, ähm, ich glaube aber trotzdem, ähm, deshalb ist es, äh, trotzdem auch gut, die im Endeffekt diese Transparenz zu haben, weil sie auch nochmal, ähm, die Organisation zwingt, im Endeffekt auch, ähm, noch härter daran zu arbeiten. Also nicht so, dass wir vorher nicht hart gearbeitet haben, aber du musst halt nochmal klarer auch diese, diese, diese Ziele machen, äh, auch nach innen rein, weil du willst ja, du willst ja, ähm, ähm, im Endeffekt muss das, muss das ja einheitlich sein, was du,

[01:42:41] was du nach draußen kommunizierst und was du dran und drinnen, also, das habe ich vorher gar nicht so auf dem Schirm gehabt, aber es ist, es ist auf jeden Fall etwas, was, ähm, äh, was ein positiver Aspekt ist und du wirst natürlich auch dadurch, dass du diese Materialien ja auch produzieren musst, wirst du auch nochmal nach innen besser im Storytelling. Mhm. Weil du musst es ja außen jemandem erzählen, der noch nie was davon gehört hat. So. Da kannst du natürlich super viel auch wieder nach innen ableiten, für, für New Joiner und, also,

[01:43:10] du lernst das schon viel. Dass diese Disziplin Storytelling und Kommunikation einfach nochmal eine andere Anforderung kriegt. Genau, aber wie es halt immer so ist, wenn, wenn du halt, äh, ein Unternehmen baust, weißt du ja selber, du hast ganz viele Sachen, die irgendwie important sind, aber oft auch Sachen, die important und urgent sind und die sind natürlich zuerst da. Und mit dem Börsengang werden plötzlich natürlich andere Sachen urgent oder wichtig auch, oder noch wichtiger, ja. Und damit, äh, kannst du daraus irgendwie, aber auch wieder was ableiten.

[01:43:40] Ja. Also es ist schon, also, wenn man was Positives da, da so sehen will, also, ähm, hat mich positiv überrascht. Ja, interessant. Ein bisschen wie so bei Habit Formation, da ist ja einer, der hackt auf und du sagst, du willst mit dem Rauchen aufhören, erzähl möglichst vielen Leuten, dass du nicht Raucher bist, dann willst du, dass die Story, die du erzählt hast, auch zur Realität wird und, ja. Ja, dass du hier sogar auch noch, ne, am Ende ja sogar mit der Guidance einen harten Punkt hast, also wo du halt sagst, so, das ist, das ist da, wo wir halt rauskommen wollen. Mhm. Ja, also mindestens. Ich erzähle den Leuten jetzt,

[01:44:10] dass ich 60 Kilometer pro Woche joggen gehe. genau. So, ne, und, äh, du wirst ja auch dafür bestraft, dazu auch noch, wenn du, wenn du es halt nicht einhältst, ne. Ja, wir wurden jetzt, unserer Sicht natürlich ohne Grund, ähm, ähm, äh, äh, bestraft im Aktienkurs, 12 Jahre die gleiche Firma, ähm, Founder Game, zwar nicht durchgespielt, aber auf ein Level gebracht, wo, wo wenige, äh, wo wenige ankommen, wenn sie, wenn sie ein Startup gründen. Was waren für dich

[01:44:39] die härtesten Lektionen aus der ganzen Reise, die du mehr als einmal lernen musstest? Na, ich glaube, ne, wir sprachen so ein bisschen über, über, ähm, wie man Leute kennenlernt oder auch nicht, ne. Ich glaube, schon, was mich immer noch ärgert, wenn man, wenn man, wenn ich einen Hire mache, der, der nicht das, der nicht das erfüllt, was ich mir vorgestellt habe, sei es jetzt auf der Performance-Seite, sei es auf der menschlichen Seite, oder im schlimmsten Fall beides, aber, ähm,

[01:45:09] das ist was, wo man immer besser wird, aber was man immer, wo man immer wieder mal halt ein, äh, ein Thema hat, ne. Ich glaube, ähm, zweitens, ähm, aber wir sind gut darin, das glaube ich auch zu erkennen mittlerweile, aber die, die, äh, zweite Sache, ich habe ja, also damals, als wir angefangen haben, im Endeffekt Home-to-Go zu bauen, war ein Thema, dieses Problem zu lösen, ja, in den, also diese Fragmentierung an dem Markt, das zweite Thema war aber für mich selber auch zu wissen,

[01:45:39] kann ich eigentlich so eine Firma gründen, weil ich hatte natürlich dadurch, dass ich bei Rocket war, und dann ist es letztens bei Home24, viel gesehen, ja, an Themen, und dachte auf viele Themen, die man einfacher, besser machen kann, also Rocket war jetzt ja nicht dafür bekannt, äh, äh, Work-Life-Balance oder, oder irgendwie, äh, äh, super Feedback-Kultur oder irgendwas zu haben, sondern es war eigentlich ein fester Vertrag, du bist da hingegangen, du wusstest halt, das wird hart, du arbeitest unendlich viel, kriegst aber auch unheimlich viel Verantwortung und Geld, mit dem du Sachen machen darfst, also im Endeffekt,

[01:46:10] so, deine zweite Ausbildung bezahlen kannst, sozusagen, und, ähm, äh, äh, deswegen war es ein unheimlich cooles Environment, auch mit den Leuten, also gerade damals, ne, mit denen, mit denen man da, äh, zusammen war, aber gleichzeitig sind natürlich viele Sachen für ein nachhaltiges Unternehmen, oder nachhaltiger Unternehmensaufbau, so ein bisschen auf den, ähm, auf der Strecke geblieben, und da waren halt viele Themen, wo ich dachte, die kann man halt, äh, einfach besser machen, und ich glaube, viele konnte man auch einfach besser machen, aber es sind auch immer andere, noch andere Themen, die ich, glaube ich, erst verstanden habe,

[01:46:40] wo ich jetzt, ähm, irgendwie in dieser Position selber dann war, als der Kopf von so einer Organisation, ne, meine, meine, ist auch einfach zu sagen, dass man was besser machen kann, ohne selber in charge zu sein. Ja, ne, und, und, und auch Fehler zu, also, sag mal, Fehler zu machen im Aufbau von einer Organisation, die aus deiner Perspektive, wenn du einen Teilbereich leitest, leicht vermeidbar sind, aber vielleicht, weil es nicht das Wichtigste ist gerade, wenn du alles verantwortest, ähm,

[01:47:09] oder auch einfach, weil, weil du Sachen halt nicht merkst, vielleicht, in der Geschwindigkeit, in der sich so eine Organisation aufbaut, dass du die halt übersiehst. Was ich meine damit ist, also, ich bin, meine Mitarbeiternummer ist 001 bei Home2Go, also wirklich, ja, wir sind jetzt 1500 Mitarbeiter. So, und wenn du, wenn du halt ein Unternehmen, ähm, äh, aufbaust, dann, ich habe ja deinen Podcast über, über dich selber, Rose the Host, der auch gehört, ne, ich glaube, das ist, das ist ja was, wo man sich nicht, manchmal nicht, also, man kriegt ja erst im Nachhinein mit,

[01:47:37] wenn gewisse Organisationsstrukturen nicht mehr funktionieren. Und es gibt dann, im Nachhinein sagst du, ja, das war da, als wir von, als wir mehr als 50 geworden sind. Das war ja nicht genau da, als wir mehr als 50 geworden seid, sondern irgendwie in dem Bereich, ne, war ja nicht die eine Person, die das, aber, ne, das ist ja so langsam. Merkst du es ja langsam, wie der Frosch im Wasser, wenn das Wasser immer heißer wird, dann springst du nicht. Und dann irgendwann merkst du halt, gewisse Sachen funktionieren nicht mehr. So, und das ist halt was, was du natürlich immer wieder reinläufst. Ne, du wirst natürlich besser, das zu antizipieren, du entwickelst Tools, entwickelst Sachen, manche Sachen musst du halt abändern und so,

[01:48:07] aber, es sind so Sachen, wo ich früher halt zum Beispiel, als ich dann, jetzt bei Rocket irgendwie in der Organisation irgendwo anders saß, hab ich gesagt, oh, wieso haben die mir das denn nicht gesagt? Es wäre doch so einfach gewesen, hätte ich den Kontext gehabt. Und heute hab ich mich dann selber teilweise dabei erwischt, also a, diese Organisationsentwicklung, und dann gleichzeitig vielleicht Leute, die natürlich ein berechtigtes Interesse gehabt hätten, eine gewisse Information zu bekommen, denen das vielleicht nicht gesagt habe, aber nicht aus böser Absicht, sondern weil ich es vielleicht a, so vielen Leuten erzählt habe, dass ich aus Versehen jemandem nicht mehr gedacht habe,

[01:48:37] dass ich der Person nicht erzählt habe, oder einfach zeitlich nicht geschafft habe und dann war schon der Tag da, wo das rauskommt, und dann kommen die natürlich berechtigterweise zu dir und sagen, sag mal Patrick, hättest du mir ja auch mal einweihen können. Und dann sagst du, ja klar, fuck, hätte ich mal machen sollen, aber ich kann es dir nicht mal erklären, wieso, also ich bin da dann auch immer ehrlich, das tut mir dann halt auch wirklich leid, weil ich mache das ja nicht aus böser Absicht, aber das ist für mich halt immer so interessant, wo du halt siehst,

[01:49:05] auch wenn du nicht in der, und das soll keine Entschuldigung für mich sein, aber so, wenn du aber nicht in der Position bist, es ist einfacher darüber zu judgen, was halt so ein Geschäftsführer oder so jemand, der sehr viele Sachen hat, was dann wirklich wichtig ist. Was gibst du dir selber mit auf den Weg, wenn du eine SMS zurückschicken kannst ins Jahr 2014, als du gestartet hast? Don't do it. Nein. Hoffentlich kommt die nicht an. Nee, nee, nee. Also, ich glaube, das ist eine gute Frage. Also, was ich mir, glaube ich, schreiben würde,

[01:49:35] ist, weil, weil, das ist was, weil bei vielen Themen sind wir halt mittlerweile so ein bisschen full circle gekommen. Und das liegt auch daran, dass du natürlich, wenn du, wenn du größer bist, stellst du, stellst du Leute ein, erfahrene Leute, wo ist dir irgendwie Advisor und dann regen ja sehr viele Leute auf dich ein. Und am Ende ist so ein Thema, was für mich, was für mich total klar geworden ist, ist am Ende, und das ist gar nicht böse gemeint, und vor allem nicht arrogant klingen, aber, also, so ein Rat zu erteilen,

[01:50:05] also, dass dir jemand einen Rat erteilt, ist ja, ist ja super einfach. Aber was eigentlich viel interessanter ist, hat jemand relevante Erfahrungen. Also, und das ist so ein Modell, was, was, was ich mir, glaube ich, schreiben würde. Achte darauf, wenn Leute dir Rat geben, also zwei Sachen, was ist deren Kontext? Also, ein VC gibt dir ein Rat, aber der guckt natürlich aus seiner Brille auch. Das ist gar nicht böse gemeint, das muss er ja. Der muss ja gucken, wie ist der Lifetime von dem Unternehmen, wann kann ich das wieder verkaufen? Und die Brille ist geprägt

[01:50:35] durch seinen Incentive. Genau, genau, durch seinen Incentive. Das ist bei allen Leuten so. Das ist das eine. Und das zweite ist halt, was ist relevante Erfahrung? Und relevante Erfahrung ist halt nicht, dass andere Unternehmen, was ich von außen gesehen habe, das macht das, sondern relevante Erfahrung ist, du hast es halt selber gemacht. Du bist halt selber mal durchgegangen, weil es immer was anderes ist. Und selbst dann ist es nicht eins zu eins übertragbar. Weil, nur weil ein Framework irgendwie für eine Firma funktioniert hat, heißt es... Im Kontext deren Zeit und der Branche und den Dynamiken. Branche und Zusammensetzung.

[01:51:04] Also auch wenn, wir haben zum Beispiel, also ein gutes Beispiel für mich ist OKRs. Das kommt ja ursprünglich von Google. Google ist eine stark ingeniergetriebene Organisation, wo die OKRs, auch persönliche OKRs machen, nicht nur für die Firma. Und alle Leute wollen OKRs einführen. Ich kenne das immer mit den meinen Companies, wo ich investiert bin, die dann zu mir kommen und sagen irgendwie, Patrick, wir wollen gerne OKRs einführen. Dann sage ich, okay, aber wie viele Leute seid ihr denn? Wir sind 20 Leute. Ja, bitte nicht. Wisst ihr überhaupt, warum Google... Also, euch hat jemand gesagt, dass OKRs wichtig sind. Aber wisst ihr, warum Google das eingeführt hat?

[01:51:34] Ja, weil... Ja, OKRs bei Google sind vor allem ein Alignment-Tool. Weil sie halt wollen, dass die Firma allein... Das ist aber wichtig, erst an einer bestimmten Größe, wo du das Alignment-Problem hast. Und dann musst du dir halt auch überlegen, passt das überhaupt, dieses Framework? Also A, wenn du das Framework durchliest, OKRs, garantiere ich dir, dass es bei Google auch nicht so angewandt wird, wie es in der reinen Lehre steht. Und B, musst du immer gucken, was passt für dein Unternehmen. Wir haben zum Beispiel OKRs für uns abgewandelt, die heißen wir uns OMKIs. Also Object Metric Key Initiative.

[01:52:04] Wir haben es ein bisschen aufgebrochen, weil das für uns so besser funktioniert. Haben wir halt gelernt. Und uns auch zu befreien von, aber OKRs gehen so. Und Leute, um die Ecke kommen. Und ich glaube, das ist halt sehr, sehr wichtig. Und ich glaube, das sind Sachen, die würde ich mir halt, das würde ich, glaube ich, schreiben. Such Erfahrungen. Genau. Such relevante Erfahrungen und bewerte sie im Kontext. Deiner Firma, deiner Mitarbeiter, deines Themen. Und ich glaube, so heißt ja auch dein Podcast, ich meine, so ein bisschen natürlich

[01:52:33] dieses Founder Mode Thema, dir auf dem Weg, sagen natürlich auch viele Leute, das ist kein Thema, um das du dich kümmern solltest. du bist. Das ist, das ist nicht dein Paygrade Thema oder so. Leute, gerade aus größeren Organisationen. Und am Ende ist das für mich halt auch so ein Full Circle Thema. Ich bin halt der festen Überzeugung, dass Gründer geführte Unternehmen eigentlich immer besser sind. Und das ist natürlich jetzt, das klingt jetzt irgendwie arrogant, weil der Gründer sagt das und so weiter.

[01:53:03] Aber es liegt eigentlich vor allen Dingen, glaube ich, daran, dass es jemand, mindestens eine Person, bei uns ja sogar zwei, gibt, die von Anfang an dabei war. Das ist wie wenn so eine, ich sehe Home to Go mal wie so ein Baum. Wenn du mir ein Blatt gibst, kann ich dir meistens sagen, an welcher Verästelung das von Home to Go dranhängt. Ich war ja von Anfang an dabei, als diese kleine Pflanze gewachsen ist. Deswegen habe ich gesehen, wie der Ast entstanden ist, wie der Ast entstanden ist. Wie du ihn dazugekauft hast. Ja, ja, oder einen dran gesetzt habe in dem Fall. Ja, genau. So einen Spezialbaum gebaut.

[01:53:32] Aber es ist natürlich viel schwieriger, als wenn du heute reinkommst und der Baum steht da schon und hat überall Blätter. Und du siehst ja erstmal die Blätter. Und ich glaube, das hilft halt schon, weil das einfach eine Sichtweise ist. Das ist ja relevante Erfahrung am Ende. Aber relevante Erfahrung auf dem Spezialkontext, in dem Fall Home to Go oder jedes andere Unternehmen. Ja, und ich glaube, das ist was, du musst natürlich gucken, dass du Mitarbeiter, du sollst kein Micromanager sein,

[01:54:02] aber du musst immer den relevanten Rahmen geben. Also wie ich das immer sehe, kann man so sagen, situational leadership, aber was für mich halt wichtig ist, ich schaue mir immer an, Thema und Person in so einer Matrix und sage dann, da hat die Person einen Rahmen. Und innerhalb dieses Rahmens soll sie sich frei bewegen und mein Ziel muss sein, diesen Rahmen immer zu vergrößern. Aber ich kann nicht hingehen, alle Mitarbeiter auf allen Themen macht, was ihr wollt. Gibt keinen Rahmen mehr. Ja, oder alle Mitarbeiter auf allen Themen Kleinheiten,

[01:54:32] weil dann hast du am Ende auch nur kleine, in Anführungsstrichen, kleine Mitarbeiter, die halt nicht selber wachsen. So, und ich glaube, es ist trotzdem sehr, sehr wichtig, in der Lage zu sein, tief reinzugehen, wenn es wichtig ist. Ja, und Micromanagement ist negativ konnotiert, Attention to Detail wieder positiv, so kann man es auch umframen und du hilfst ja auch im Zweifel Leuten, weil du halt den ganzen Baum kennst und siehst, einen Überblick hast und auch die Wasserzufuhr kontrollierst und den Dünger und ja auch helfen kannst von den Tiefen. Genau, also du sollst natürlich jetzt nicht,

[01:55:02] am Ende, ich habe ja ganz früher mal, ich habe Jura studiert und BWL, habe ja auch Jura promoviert, aber habe ja eigentlich mit zwölf angefangen, Webseiten zu bauen und zu designen. Richtiger Bildermode. Ja, ja, genau. Aber dadurch, ich beschäftige mich, ich baue jetzt natürlich bis vor kurzem, jetzt geht es ja wieder, kann ich es ja am Wochenende machen, aber bis vor kurzem jetzt nicht hingesetzt und in Figma selber die Designs gemacht, aber ich habe natürlich trotzdem einen Figma-Account, damit ich mir die Sachen angucken kann und ich gucke mir auch

[01:55:31] unsere AB-Tests dauernd an, habe da einen Slot, aber nervt jetzt die Leute nicht die ganze Zeit damit, sondern gucke mir halt an, was die Sachen da sind, weil es mich halt einfach interessiert und unterhalte mich mit Kunden, ja, sowohl Marktplatzkunden oder Partner im Marktplatz als auch mit anderen und ich glaube, das ist am Ende was, was halt wichtig ist und es ist halt einfacher, ich würde es mal so formulieren, wenn du von Anfang an dabei gewesen bist, das zu machen, als, das liegt gar nicht jetzt an mir, sondern es ist einfach der Tatsache, dass ich am Anfang halt dabei war und ich glaube,

[01:55:59] da glaube ich halt viele Sachen, habe ich mich auch dann vielleicht reinreden lassen, da brauchst du jetzt noch eine zweite Ebene und eine dritte Ebene, während es halt dann doch manchmal einfach besser ist. Wir haben mittlerweile eine relativ flache Organisation bei Home2Go und lustigerweise kommt das natürlich bei einem Thema wie AI wieder sogar noch mal mehr, nochmal mehr zugute, weil du diese ganzen Zwischenreporting-Layer im Endeffekt ja nicht brauchst. Hast du euren April-Scherz mitgestaltet? Ihr habt eine Duftkerze gemeinsam mit Union Berlin entwickelt, ich bin sofort drauf reingefallen,

[01:56:29] so habe ich das Intro und das Podcast-Skript reingenommen, Isabel aus eurem PR-Team hat sich über mich lustig gemacht, haha, reingefallen, nein, so hat sie es nicht formuliert, sie war sehr nett. Hast du das mitgestaltet, die Duftkerze mit Union Berlin? Ja, ehrlich gesagt, das hat das Team gemacht. Sie haben mir die Idee präsentiert, ich fand die ja ganz cool. Aber die gab es nicht, die Kerze? Lustigerweise gibt es die Kerze nicht zu kaufen, aber wir haben wirklich drei Modelle, die aber leider nicht so riechen im Home-to-go-Office. Okay, warte mal, vielleicht können wir

[01:56:58] der Sammlung was hinzufügen. Max, haben wir für den Patrick noch was dabei? Guck mal, ob wir als Regie hier nochmal vielleicht was kriegen für deine Sammlung. Guck mal, wir haben dir eine eigene Home-to-go-Union Berlin-Kerze nochmal mitgemacht mit Geruchsbeschreibung und Kabinenschweiß, bestehend aus Moschus und ehrlicher Arbeit. Die durften wir ja leider nicht machen, deswegen finde ich es gut, dass wir sie jetzt trotzdem haben. Deswegen haben wir es jetzt gemacht. Deswegen haben wir es jetzt für dich gemacht. Mega. Haben dir die Kerzen mitgebracht, es gibt schon vier. Genau. Mega, dankeschön.

[01:57:28] Nee, aber das war eine Idee vom Team, aber wir hatten, das ist aber zum Beispiel was auch wichtig ist, dass das Team natürlich die Freiheiten hat, solche Sachen zu machen und solche Sachen zu gestalten. Aber das war im Endeffekt, um unseren weiteren Stadionachter anzukündigen und das mit dem April-Scherz zu verbinden. Und die Kerze riecht übrigens nach Moschus? Ja, aber auf jeden Fall nicht nach Kabinenschweiß. Aber es ist ein gutes Label. Schön, dass du da warst und dass du die Freiheit hattest, so offen darüber zu reden. Ich weiß, du hast ja Einschränkungen,

[01:57:59] so Public Company CEO, das ist natürlich auch ein spezieller Gesprächspartner. Deswegen vielen Dank, dass du so ehrlich deinen Weg und deine Erfahrungen teilen konntest. Sehr gerne. Und ja, meine letzte Frage ist, wer soll sich bei dir melden? Wo finden Leute dich online? Also am einfachsten ist glaube ich bei mir LinkedIn. Ja. Das bediene ich auch selber. Sehr gut. Einfach Patrick André. Bei uns können sich alle melden, die A, ein Ferienhaus vermieten wollen oder ein Ferienhaus haben

[01:58:29] und Software oder Service dafür brauchen, aber natürlich auch auf Home-to-go gehen wollen und natürlich gerne Leute, die in einem Unternehmen arbeiten wollen. Da haben wir ja gar nicht so viel darüber gesprochen, aber wir sind schon, wir haben bei Home-to-go die Home-to-go AI University, wir haben so ganz viele Sachen, wo wir sehr dezidiert den Leuten auch Zugang geben. Nicht nur irgendwie jetzt hier erst einmal ein Chatding, sondern die Möglichkeit bis hin, das auch auf der CLI zu machen und so weiter. Das ist wirklich für uns wichtig, dass die Leute da immer mit dran sind. Wir sind ja auch im Ferienhausbereich

[01:59:00] zum Kunden hin, die, die am weitesten fortgeschritten sind bei dem Thema und ich glaube, das ist was, was ich persönlich, auch da bin ich ja so full circle gekommen irgendwie, dass ich ja mal angefangen habe, wie gesagt, Webseiten zu bauen oder mit 15, 16 da auch schon gearbeitet habe dann und jetzt kann man halt wieder diese Bildersachen machen. Früher gab es ja keinen Designer, Frontend Engineer, Backend Engineer,

[01:59:29] sondern Leute, die haben was gebaut. Da kommen wir jetzt ja wieder hin, dass die Leute eigentlich eher Bilder sind und ich glaube... Und das enablest du bei euch. Ja, also das ist... Wir achten sehr darauf, dass wir versuchen, das jetzt für jeden weiter zu enablen, egal ob du jetzt eigentlich ursprünglich Engineer, Designer, Produktmanager, Data Scientist oder was weiß ich bist, also dass wir jedem zumindest die grundsätzliche Infrastruktur bieten, das auch im Bilder zu sein. Sehr cool. Also meldet euch bei Patrick.

[01:59:59] Ja, danke. Schön, dass du da warst. Ciao.